Dojrzewanie Handlowego – wywiad w książce „Reforma polskiego systemu bankowego…”

„Reforma Polskiego Systemu Bankowego w latach 1987-2004, we wspomnieniach jej twórców”
NOWOŚĆ I MŁODOŚĆ – POWSTANIE PRYWATNYCH BANKÓW KOMERCYJNYCH
Rozmowa z Cezarym Stypułkowskim (str. 101)

Gdzie Pan studiował i jaka była Pana pierwsza praca?

— W latach 1975—1979 studiowałem na Wydziale Prawa i Administracji Uniwersytetu Warszawskiego. Bezpośrednio po studiach zostałem asystentem w katedrze zarządzania gospodarką narodową. Moim opiekunem był profesor Ludwik Bar, od jesieni 1980 roku szef zespołu X Komisji Reformy Gospodarczej, współpracujący z profesorem Władysławem Baką. Profesor Bar zaprosił mnie do pracy w tym zespole i polecił profesorowi Bace, tak że już na przełomie 1980 i 1981 roku wylądowałem w Komisji Reformy Gospodarczej. Zostałem specjalistą od spraw prawnych w zespole pełnomocnika rządu ds. reformy gospodarczej, czyli profesora Baki. W listopadzie 1985 roku zespół został rozwiązany. Profesor Baka poszedł do NBP. Zostałem z profesorem Zdzisławem Sadowskim, moim ówczesnym mentorem. Profesor Sadowski w krótkim czasie został wicepremierem i szefem Komisji Planowania. Byłem jego prawą ręką i w konsekwencji zostałem sekretarzem Komitetu Rady Ministrów ds. reformy gospodarczej. Ale też profesor zachęcił mnie, abym zdobył szlify międzynarodowe. Aplikowałem o stypendium Fulbrighta i z pomocą profesora uzyskałem je. W końcówce lat 80. pojechałem na studia do Nowego Jorku. Gdy pisałem aplikację, zgłosiłem problematykę szeroko rozumianej zamiany długu na kapitał w kontekście rynków kapitałowych. Najbardziej chciałem pojechać na Uniwersytet w Berkeley, ale doszedłem do wniosku, że bilet do Nowego Jorku jest tańszy, więc wylądowałem na Columbii. To była najmądrzejsza decyzja mojego życia, bo jednak rynki finansowe są w Nowym Jorku, na Manhattanie. blisko Wall Street. Wielu wykładowców to byli ludzie z realnego świata, a nie tylko akademicy. Złożyło się tak, że w latach 1988, 1989 byłem jedynym studentem z Europy Wschodniej. Wobec wydarzeń w naszym regionie stałem się raptem popularny i to mi otworzyło dużo kontaktów, wręcz zaskakujących. Uzyskałem letni staż w Chemical Bank za pośrednictwem George’a Sorosa Miałem też szkolenie w Hannover Manufacturers. Dziś oba banki nie istnieją. Zostały „połknięte” przez JP Morgan. Dzięki Billowi Rhodesowi z Citibanku uzyskałem coś, co się nazywało practical training w Citibanku. Chciał otworzyć operacje w Polsce, ale stawiał warunki rządowi polskiemu dotyczące zamiany polskiego zadłużenia państwowego wobec Citibanku na kapitał swojej operacji w Polsce. Więc to się przedłużało i cały 1990 rok odbywałem różne szkolenia w Citibanku, w różnych miejscach w świecie z perspektywą podjęcia pracy w tym banku. Jesienią 1990 roku premier Balcerowicz złożył mi propozycję związaną z Bankiem Handlowym. Profesora Balcerowicza znałem jeszcze z lat 80., bo po tej oficjalnej (rządowej) stronie zajmowałem się reformą gospodarczą, a profesor już od 1981 roku był inicjatorem społecznego projektu dotyczącego reformy.

Wrócił Pan do Polski dopiero, gdy otrzymał Pan propozycję zostania prezesem Handlowego?

— Tak. Nie byłem jedynym kandydatem, ale ostatecznie gdzieś w końcówce stycznia 1991 roku profesor Balcerowicz poprosił mnie, abym napisał, co zamierzam zrobić w Banku Handlowym. Napisałem 10-stronicowy dokument, którego — mogę powiedzieć z czystym sumieniem — się nie wstydzę. To było przed 25 laty. Jest tam pewna doza naiwności, ale uważam, że sprawy, które poruszyłem i sposób podejścia, były rozsądne.

Jakie cele Pan wyznaczył?

— Handlowy był uwikłany w dług państwa polskiego i było oczywiste, że komercyjny bank nie może tak funkcjonować. Nie wiedziałem — nie było mnie w Polsce — że jest afera FOZZ-owska. Wydaje mi się. że to było niegłupie przedsięwzięcie. Ten skup długów na pewno oszczędził Polsce jakichś kosztów. Sposób funkcjonowania okazał się jednak wątpliwy. Ta afera trochę zaciążyła na pierwszym okresie mojej obecności w Handlowym. W FOZZ-ie był bałagan, a Handlowy był jedynym miejscem, gdzie można było wyjaśnić, jakie były przepływy pieniędzy. To, niestety, nie pomagało naszej reputacji. Wiedziałem więc, że musi dojść do rozdzielenia funkcji banku komercyjnego i funkcji związanych z zadłużeniem zagranicznym. Do późnych lat 80. Handlowy obsługiwał w zasadzie tylko państwowe przedsiębiorstwa handlu zagranicznego i miał poza Warszawą jedynie 4 oddziały: w Katowicach, Łodzi, Szczecinie i Gdyni. Budowę sieci oddziałów rozpoczął w latach 1989, 1990. Gdy przychodziłem do Banku było ich 18, w większości dopiero co uruchomionych i praktycznie bez poważnych klientów. W warunkach deregulacji i urynkowienia zdobycie takich klientów było dla nas podstawowym wyzwaniem. To się udało. Zastosowaliśmy technikę bezpośredniego kontaktu z tymi 20 firmami, które ponownie objechałem. Mieliśmy jednak pewną przewagę. Nazywała się gwarancja Banku Handlowego. Zdolność pozyskania finansowania z zagranicy w tamtym czasie była silnie uwarunkowana możliwością uzyskania gwarancji od Banku Handlowego. To był nasz oręż. Drugą była akredytywa dokumentowa. Oba klasyczne produkty Handlowego, których właściwie inne banki w Polsce nie oferowały, więc myśmy przyciągali klientów z banków regionalnych. Po trzecie, myślałem o tym, że bank w którymś momencie powinien być giełdowy.

Czy te 10 stron to pierwsza strategia, jaką napisał Pan dla banku?

— 10 punktów. To był dość przemyślany dokument. Oczywiście napisałem go, nie będąc w Banku Handlowym, niejako z zewnątrz. Nawet ludzi w Handlowym nie znałem. Pamiętam, że właściwie jedyny kontakt, jaki wcześniej miałem, to z prezesem Andrzejem Dutkiewiczem, który potem ze mną pracował chyba ze 3 lata i który był w wieku gdzieś między moimi rodzicami a dziadkami. To był bardzo ciekawy i doświadczony człowiek. Wydaje mi się, że gdyby nie jakaś doza akceptacji z jego strony i prezesa Antoniego Sali, dwóch filarów tradycyjnego Handlowego, i ich wiary w to, że mam dobre intencje, to pewnie bym się nie obronił.

A czy Leszek Balcerowicz postawił cele przed Panem jako przed przyszłym prezesem Handlowego?

— Nie pamiętam szczegółów rozmów, bo miałem dwie, trzy z profesorem Balcerowiczem, ale wydaje mi się, że wtedy te rozmowy koncentrowały na kwestii uspokojenia struktury Handlowego i zapewnienia tego, że zbuduje pozycję jako silny komercyjny bank w Polsce. To nie było tak, że dostałem szczegółowe instrukcje, co mam robić. Wydaje mi się, że Balcerowicz z mojego tekstu był zadowolony.

A czy wpływ na propozycję dla Pana miał Aleksander Kwaśniewski?

— Nie, Kwaśniewski nie miał wpływu na tę nominację. W tamtym momencie takim spiritus movens mojej nominacji był Jerzy Koźmiński.

Jaki bank Pan zastał? Jacy byli ludzie, kadry, ich wykształcenie, kompetencje, organizacja?

— Handlowy znalazłem jako solidną organizację. Poziom etyczny ludzi i kwalifikacje były naprawdę wysokie. W poprzednim reżimie nie był bankiem z prawdziwego zdarzenia, choć miał to słowo w nazwie. Był najstarszą instytucją bankową funkcjonującą w Polsce i najstarszą spółką akcyjną. Środowisko pracowników bardzo się utożsamiało z bankiem. Pracownicy mieli też poczucie wyjątkowości, bo jednak pracowali z rynkiem międzynarodowym, co w tamtym czasie było elementem pewnego uwznioślenia, zajęciem związanym z otwarciem na świat, podróżowaniem i kontaktami. Miał dość trwałą kadrę. Powiedziałem, że nie był do końca bankiem, bo miał ograniczoną grupę klientów i zajmował się głównie rozliczeniami zagranicznymi Czyli był taką, jak to wówczas nazywałem, izbą rozrachunkową transakcji handlu zagranicznego dla całego kraju. Nie miał bilansu z prawdziwego zdarzenia, bo w bilansie była olbrzymia część, za którą naprawdę odpowiedzialne było państwo. Były natomiast określone umiejętności techniczne związane z rozliczeniami. Nie było kultury oddziałowej i kredytowej, za to dużo wiedzy o produktach typu akredytywa, gwarancja. Było 250 rachunków ostro rozsianych po całym świecie. Zamiana tych „aktywów” na coś, co będzie silnie osadzonym lokalnym bankiem, nie było rzeczą prostą. Tym bardziej że banki regionalne, ta „dziewiątka”, była klientowsko nieporównywalnie silniejsza — miały realnych klientów w terenie, od których byli oddaleni najwyżej 1 20 km. Trzeba jednak uczciwie dopowiedzieć. że wiele z nich było w trudnej sytuacji, wiele nie obsługiwało kredytów. W związku z tym musieliśmy stworzyć sieć oddziałów i zatrudnić ludzi, nie mając od razu przychodów. O przychody było zresztą względnie łatwiej, bo stopy procentowe były wysokie. Ale działał jeszcze popiwek, który limitował możliwość zapłacenia ludziom. Pojawiły się pierwsze banki zagraniczne w tym Citibank, które zaczynały nam wyciągać ludzi. Żeby jakoś pracowników utrzymać, wprowadziłem pierwszy w Polsce plan samochodowy, czyli kupiłem 40 Polonezów Caro. Handlowy zresztą finansował przez Luksemburg face lifting Poloneza na Poloneza Caro. To był efektywny bonus, ale bez popiwku. Po jakimś czasie dostaję telefon. Dzwoni profesor Balcerowicz i pyta: „Co tam się dzieje u was? Kancelaria Prezydenta jakieś donosy dostała. Samochody kupujesz?” . Ja mówię: „No kupuję”. I pamiętam, jak mówi do mnie: „Ale o co chodzi?” . Ja już mu nie tłumaczyłem, tylko zadałem pytanie: „Jestem prezesem banku, to ja samochodów nie mogę kupić?”. Pamiętam, jak on odpowiedział: „A rób, co uważasz, tylko żeby był spokój”. A to Związek Zawodowy „Solidarność” rozrabiał. Rozplakatował pismo na piętrach Handlowego w związku z tymi samochodami. Pisali, że zarząd to sobie może jeździć, czym chce, ale dyrektorzy nie powinni mieć tych polonezów, bo to wspiera stary system gospodarczy. W odpowiedzi napisałem w liście, że rozważaliśmy różne oferty i wymieniłem jakieś nazwy marek zachodnich, a na kojcu napisałem, że: „Ja piję polskie mleko, polską wodę mineralną i polskie piwo, i jestem dumny z tego snobizmu”. Ta wymiana korespondencji zamknęła pewien etap sporów, przepychania się. Potem już dialog ze związkami zaczął przyjmować rozsądną formę.

Kiedy napisał Pan pierwszą strategię dla banku już jako prezes?

— Wydaje mi się, że w 1992 roku. Pamiętam nawet, jak pisaliśmy ten dokument. Zgarnąłem grupę osób, to był Marek Oleś, który wtedy był dyrektorem Departamentu Ekonomicznego oraz jego współpracownicy, Henryk Klimczak, Wojtek Orliński i Witek Walkowiak. Pamiętam, że pisaliśmy chyba strategię w ośrodku w Łańsku. Wynajęliśmy tam dwa domki. Była późna jesień albo wczesna wiosna. W ten sposób powstał dokument, który systematycznie opisał, co chcielibyśmy osiągnąć. On nas organizował gdzieś do 1994, 1995 roku. Wszystkie cele zostały osiągnięte. Ale to był trudny, choć „romantyczny” okres. Przyszło wielu młodych Chyba najbardziej dumny jestem z tego, że gdzie się nie ruszę, to spotkam kogoś, kogo w Handlowym zatrudniałem. Kulisy tego „najazdu” młodych są zabawne. Jak byłem na studiach na Columbii, to tam, tak gdzieś od marca, można było się już i wyżywić, i upoić na różnych spotkaniach organizowanych przez firmy poszukujące „świeżej krwi”. Tu przychodził Goldman, tam Merrill Lynch, a w następnym tygodniu Morgan Stanley i organizowali spotkania dla studentów, aby zgarnąć to towarzystwo i zaprezentować oferty pracy. Był jakiś poczęstunek. spotkanie, rozmowa, piwo się znalazło i kieliszek wina. I postanowiłem coś podobnego wprowadzić w Handlowym. W 1991 roku, chyba w maju, pierwszy raz poszedłem do kilku dziekanów na SGH i na Uniwersytecie się dogadałem, że oni przyślą najlepszych studentów. Zgoniłem wszystkich dyrektorów i powiedziałem, że jak nie zatrudnią po dwóch pracowników, to ich zwolnię. Upraszczam, pewnie takiego języka nie używałem, ale intencja taka była i każdy miał kogoś zatrudnić. Myśmy to 3, 4 lata kontynuowali. Ściągnęliśmy wielu wartościowych ludzi, którzy do dzisiaj funkcjonują w sektorze bankowym czy w szeroko rozumianych finansach. Wiem, że w pierwszej połowie lat 90., a właściwie mogę powiedzieć całe lata 90. — to zabrzmi nieskromnie, ale tak uważam — w dużym stopniu sektor bankowy rozwijał się pod ciśnieniem aktywności Handlowego.

Czy były jakieś dziedziny rozwoju banku, na których Pan się koncentrował, oprócz doboru kadr?

— Prześmiewczo mogę powiedzieć, że wszyscy w banku wiedzieli, że na pewno musi być mleko, woda mineralna i piwo. I rzeczywiście te segmenty rynku staraliśmy się wypełnić… Koncentrowałem się na stworzeniu solidnej bazy klientowskiej. Zbudowaliśmy zespół analiz sektorowych i tym się różniliśmy od innych banków. To nie było coś takiego. że każdy coś w gazecie przeczytał, tylko systematyczny biuletyn, obejmujący większość obszarów branż gospodarki. Kierował nimi dyrektor Musiał z dawnej Komisji Planowania. Na pewno sprawiło to, że ludzie z Handlowego przeciętnie więcej wiedzieli. Nie znali jeszcze klienta, ale o jego branży już coś potrafili powiedzieć. Drugą rzecz potraktowałem prawie ambicjonalnie. Otóż gdy przyszedłem do Handlowego, to bank w ogóle nie miał nic wspólnego z rynkiem kapitałowym. A już wtedy rodziła się giełda, Dom Maklerski Pekao miał swoje czerwone szelki i coś się tam działo. A u nas nic. Więc się do tego zabrałem. Nie mieliśmy szansy na konkurowanie z Pekao S.A. z prostej przyczyny — w ogóle nie mieliśmy klientów indywidualnych. Tutaj zrobiliśmy dość rozsądny ruch. Wiedziałem z okresu moich studiów amerykańskich, że emerging markets rządzą inwestorzy międzynarodowi, że lokalny rynek jest fajny, ale on będzie zawsze szczupły i bezwzględnie trzeba sięgnąć po fundusze inwestycyjne emerging markets. Markę mieliśmy dobrą. Bank był rozpoznawalny za granicą, więc wysłaliśmy czterech czy pięciu ludzi do JP Morgana do Brukseli i przeszli kurs custody services, nauczyli się reprezentowania inwestorów. Jak inwestor myślał o tym, żeby coś kupić w Polsce, to wiedział, że grupa przygotowanych ludzi pracuje w naszym banku i wie, jak tego dokonać. A po drodze trafiłem na młodego pracownika, Sławomira Horbaczewskiego. Pracował w Departamencie Techniki Bankowej. Dyrektor Zofia Ciesielska powiedziała mi, że jest za dobry, aby się tam ostał, i przysłała go do mnie. Był bardzo ambitnym, rzutkim człowiekiem. Muszę powiedzieć, że on nie miał nawet kwalifikacji zawodowych do tego, ale miał dobre kwalifikacje organizacyjne. Tak, że w 1993, 1994 roku już byliśmy największym domem maklerskim w Polsce i mieliśmy 25 proc. rynku. Do dziś Handlowy ma silną pozycję w tych rynkach. Trzecia rzecz, która też się chyba udała, to był też efekt doświadczenia z Ameryki. Zrobiliśmy pierwszy oddział private banking. Chyba w 1992 roku przy ulicy Poznańskiej, w takim narożnikowym budynku, który jest vis-a-vis wydziału architektury, otworzyliśmy oddział. Austriacy budowali nowy budynek, myśmy finansowali. Kiedy byłem w Stanach i miałem praktykę w Chemical Bank, codziennie musiałem przejść koło jednopiętrowego bardzo eleganckiego, ceglanego budynku z białymi oknami, który stał między wieżowcami na Madison Avenue. Na nim był napis Chase Manhattan Madison Private Banking. Nie bardzo wiedziałem, na czym ten private banking polega, ale jakoś się nie bałem różnych sytuacji, więc zapukałem do drzwi. Trafiłem na człowieka, który nawet mnie nie pogonił. Przedstawiłem się, pokazałem legitymację uniwersytecką. Powiedziałem, że jestem z Polski, i zaczęliśmy rozmawiać. Ten człowiek mi uzmysłowił, na czym polega private banking. Zrozumiałem, że jeśli nie masz miliona dolarów, to tu nie wchodź. Był bardzo otwarty, jak to Amerykanie. Potem poszedłem do biblioteki i jeszcze trochę poczytałem. Miałem jakieś wyobrażenie. powiedzmy sobie, że w polskich warunkach bardziej chodziło o czerwony dywan niż realne produkty, ale już pewne rzeczy mogliśmy zrobić. Pozycja Handlowego w tym segmencie nadal jest mocna.

A klientów mieliście do tego oddziału?

— Handlowy był bankiem przedsiębiorstw handlu zagranicznego, więc było trochę ludzi z pieniędzmi. Rachunki walutowe w latach 70., 80. ludzie na ogół mieli w Pekao S.A., ale tam były kolejki. Więc w Handlowym było ok. tys. dobrych „bezkolejkowych” klientów z przyzwoitymi pieniędzmi jak na tamte czasy. Do tego myśmy w szybkim czasie zyskiwali klientelę, na ogół to były duże przedsiębiorstwa, więc prezesów, dyrektorów staraliśmy się przyciągnąć do naszej oferty.

A inne działania: marketing, budowanie sieci, informatyzacja?

— W marketingu to Handlowy nie był specjalnie aktywny, jak się sprzedaje do firm, to nie musisz być w reklamach.

Był marketing bezpośredni, mówił Pan, że pojechał do 120 firm.

— Byłem wtedy młodym człowiekiem, więc z moim kierowcą Sylwestrem Osińskim objechaliśmy kraj wzdłuż i wszerz. Zbudowaliśmy ok. trzydziestu kilku oddziałów w krótkim czasie. Po stronie marketingowej Handlowy się sprzedawał przez obecność naszych ludzi, przez docieranie do klientów, przez trochę lepszą obsługę. Działał też mit banku z ponad stuletnią historią. Pamiętam często używane przeze mnie powiedzenie, zwłaszcza za granicą: There was not Republic of Poland but there was Bank Handlowy. Jedyna rzecz, do której zaczęliśmy marketingowo przywiązywać wagę, to kalendarze. Był w tamtym czasie organizowany konkurs na kalendarze i pierwszy konkurs wygrał, jak pamiętam, projekt z dużym dębem na zielonej łące, czyli „Bank Handlowy wiecznie żywy”. Wygraliśmy ten konkurs, co na nas wszystkich zrobiło wrażenie.

Informatyzacja — ważniejsza kwestia.

— Jak przychodziłem, to właśnie zaczynała się dyskusja o nowym systemie. Wybraliśmy IBIS. Zatrudniliśmy człowieka z Politechniki, nazywał się Adam Romatowski, który prowadził ten projekt. Byliśmy pierwszym bankiem, który wprowadzał nowy system informatyczny w Polsce. To był 1993 rok, duży projekt, bardzo duże zaangażowanie, ściągnęliśmy angielską firmę TCA, która nam doradzała. W trakcie przygotowań, które trwały ponad rok, ciągle ktoś przychodził i mówił, że ten system nie robi tego tak, jak my to robimy, więc trzeba teraz go usprawnić. Było takie słowo enhancement, czyli jakaś poprawka, usprawnienie po polsku. A każde takie usprawnienie kosztowało 50—100 tys. dolarów i przeciągało wdrożenie o następny miesiąc. Od tamtych czasów to słowo stało się moim wrogiem. Oznacza tyle, co drożej, dłużej i bardziej skomplikowanie. I tu opowiem pewną anegdotę, która mocno mnie ukształtowała. Jest już ten D-day, następnego dnia o godz. 8.00 mają przyjść klienci do banku. Jestem u siebie wieczorem w gabinecie. Przychodzi dyrektor Romatowski i mówi: „Panie prezesie automatyczna konwersja nie działa”. Poszedłem na VII piętro, tam ok. setki ludzi stoi opartych o ściany. Anglicy zamknięci w dwóch pokojach. Na twarzach widać zmęczenie, taki moment znużenia i smutku. A ja nie jestem człowiekiem, który może im pomóc. Tak krążę i się zastanawiam, co mogę zrobić. Zasadniczo to trzeba byłoby wezwać tych, którzy odpowiadają za stary system, i otworzyć się następnego dnia w starym systemie. Pamiętam jak dzisiaj — wszedłem do jakiegoś pomieszczenia i tam były dwie panie dyrektor, Krystyna Smyjewska i Jola Dumańska Pochylały się nad takimi płachtami wydruków z dziurkami, rzędami liczb, no i coś tam zaznaczały, coś tam tłumaczyły. Jak coś się nie zgadzało, to robiły przerwę, coś sobie wyjaśniały i dalej. Pytam, co one robią, a one mówią, że próbują uzgodnić rachunki. Ja pytam: „Ale co się nie zgadza?”. A one odpowiadają: „No, tu się nie zgadza, bo to, tam się nie zgadza, bo tamto” Upraszczam, ale to tak mniej więcej wyglądało. Wtedy jakoś tak intuicyjne zadałem pytanie: „A co to za rachunki?’ ,A to są rachunki wewnętrzne’ odpowiada jedna z nich. „A jak jest z rachunkami klientowskimi? — zapytałem. „A klientowskie się zgadzają” — odpowiedziały. To był moment olśnienia. Pamiętam, zebrałem tych wszystkich znużonych ludzi. Była może 1 .00 w nocy, kiedy powiedziałem: „Proszę państwa, przemyślałem to sobie. To jest druga najtrudniejsza decyzja w moim życiu po rozwodzie: rachunki klientowskie się zgadzają, więc pójdziemy w nowe”. Pamiętam, że całe towarzystwo ożyło, a po dwóch dniach wszystko się zgadzało. To była decyzja, która bardzo wpłynęła na mój styl. Od tego momentu wydaje mi się, że nabrałem pewnego rodzaju pewności. I jeżeli „oświetliłem” zdarzenia z różnych perspektyw, i miałem jakieś przekonanie, to raczej starałem się je wdrożyć. To było ważne doświadczenie menedżerskie i ważny moment w dojrzewaniu banku. W ubiegłym roku zostałem zaproszony przez ludzi, którzy byli przy tym projekcie. Z okazji 20-lecia wdrożenia IBIS-a ludzie się spontanicznie zorganizowali. Przyszło z 80 osób. Wyprodukowano nawet plakietkę „20-lecie wdrożenia IBIS w Banku Handlowym”. Ludzie byli dumni z tego, że wtedy im się powiodło.

Jak Pan budował zespół kierowniczy?

— Nie prowadzam się z watahą znajomych. Wszyscy wiedzą, że raczej staram się wejść w społeczność i odnaleźć z ludźmi, którzy tam są, z wiarą, że na ogół ludzie chcą dobrze i mają dobre intencje. Do zarządu Handlowego przyprowadziłem jednego człowieka Wieśka Kalinowskiego, wcześniej dyrektora Departamentu Polityki Pieniężno-Kredytowej w NBP. Był prawą ręką Baki. Pracowaliśmy razem przy reformie. Bardzo go cenię. Dobrze znał przedsiębiorstwa i ich finanse. Prezes Andrzej Topiński z NBP po dwóch miesiącach zabrał mi go, bo była afera Art-B i on był człowiekiem, który musiał dojść do tego, co tam się stało. Miał delegację od nas chyba na pięć miesięcy. Poza tym wydaje mi się, że pracowałem z ludźmi, którzy byli w samym banku. Byłem najmłodszym członkiem zarządu. Ten zespół się oczywiście stopniowo zmieniał. Mam wrażenie, że to był zespół, który był w większości jakoś oblatany międzynarodowo. Przywiązywałem do tego dużą wagę. Chodziło o doświadczenie „między Bugiem a Nysą”, aby ludzie mieli więcej wyobraźni zdobytej poza ograniczeniami krajowymi. Ten powiew świata, a jednocześnie pewien porządek w naszym procedowaniu wniósł Sławek Cytrycki, który teraz blisko pracuje z prezesem Belką. Potem się pojawiło sporo młodych ludzi, bardzo ambitnych. Wychodzili z uczelni, byli głodni sukcesu, bardzo się angażowali, dostawali szybkie awanse. Część z tych ludzi zbudowała ładne kariery, część się zepsuła, bo nie miała dość pokory. Powtarzam mojemu synowi, że tego typu kariera jak moja w normalnych warunkach nie powinna się powtórzyć, bo to by znaczyło, że musiało się zdarzyć coś złego. Jest taki cykl dojrzewania do ról zarządczych, który w normalnych okolicznościach powinien się stopniowo dokonywać. Niektórzy z tych młodych emocjonalnie nie wytrzymali. W życiu zawodowym do pewnego momentu decydującym czynnikiem kariery jest wiedza, a od pewnego momentu charakter. Wielu ludzi z wiedzą sobie dało radę, ale z charakterem i pokorą trochę gorzej. Dołączył do nas Andrzej Kołatkowski, który wcześniej pracował w Ministerstwie Finansów i był odpowiedzialny za sprawy związane z długiem publicznym, a u nas za bankowość inwestycyjną. Potem przyłączył się Artur Nieradko, który też wyszedł z resortu finansów. Moim pierwszym zastępcą był prezes Antoni Sala, który w banku pracował od 1966 roku i któremu bardzo dużo zawdzięczam. Miał w sobie pewną powściągliwość, trochę konserwatyzmu, więc dość dobrze się uzupełnialiśmy.

Było coś, czego Pan zazdrościł innym prezesom? Jeśli tak, to czego i komu?

— Na pewno zazdrościłem solidnej bazy klientowskiej prezesowi Marianowi Rajczykowi ze Śląskiego. Ewidentnie było widać, że są dwa wyróżniające się banki regionalne. Drugim był Wielkopolski z prezesem Franciszkiem Pospiechem, skądinąd kolegą mojego ojca z podwórka w Rawiczu. Wyróżniały się zarówno kalibrem prezesów, jeśli tak można to określić, jak również osadzeniem w lokalnym rynku. To była kontynuacja starych więzi NBP-owskich. Dla nas rozpychanie się na Śląsku nie było rzeczą prostą. Ale w Wielkopolsce dzięki dyrektorowi Henrykowi Przybylskiemu, który kierował oddziałem od jego założenia w 1990 roku do ubiegłego roku, Handlowy zbudował bardzo silną pozycję i był ceniony.

Czy było coś istotnego w mikroekonomii lat 90., o czym nie rozmawialiśmy?

— Myślę, że rzecz, która odgrywała ważną rolę, to jest doskonalenie warsztatu analizy ryzyka kredytowego. To początkowo było dość prymitywne, ale inwestycje, które w tym zakresie zostały poczynione przez banki, były bardzo istotne i one określiły długoterminowo silną pozycję polskich banków.

Warszawa, 2014

 

Wywiad ukazał się w książce „Reforma Polskiego Systemu Bankowego w latach 1987-2004, we wspomnieniach jej twórców” pod redakcją Piotra Aleksandrowicza i Aleksandry Fandrejewskiej-Tomczyk (Wydawnictwo Uniwersytetu Warszawskiego — Warszawa, 2016)