Polska potrzebuje flagowej instytucji finansowej – wywiad dla Gazety Bankowej
BRE Bank w minionych 20 latach był instytucją, która najczęściej osiągała najlepsze wyniki finansowe według oceny „Gazety Bankowej”. Z czego wynika ta stabilność?
O nie, tak nie było. Wyniki BRE byty bardzo zróżnicowane. Na przykład w latach 2002 i 2004 bank odnotował straty. Natomiast miał też długie okresy bardzo dobrych wyników. Istotnym czynnikiem, któremu to zawdzięcza, jest będąca jego wyróżnikiem innowacyjność. To pomagało i nadal pomaga pozyskiwać klientów. Chociaż jesteśmy już bardzo dużym bankiem, ciągle mamy zdolność do skutecznej akwizycji nowych klientów.
Prezydent organizuje spotkania z bankowcami, które mają na celu wypracowanie metody poluzowania polityki kredytowej. Czy taka inicjatywa, w momencie gdy niektórzy analitycy między innymi BRE Banku – zapowiadają na pierwszą połowę 2013 roku recesję w Polsce, jest bezpieczna dla bankowości?
Było to pierwsze spotkanie, w którym uczestniczyłem. Nie było tam mowy o namawianiu banków do poluzowania polityki kredytowej. Była próba dowiedzenia się, jak banki postrzegają rzeczywistość. Mamy do czynienia ze zróżnicowaniem poglądów co do przyszłości naszej gospodarki. W mojej ocenie takie inicjatywy są zawsze cenne. Spotyka się krąg ludzi świadomych tego, co się dzieje w realnej gospodarce (bankowcy poprzez informacje o poziomie depozytów i jakości portfela kredytowego mają dosyć dokładną wiedzą o finansach przedsiębiorstw i gospodarstw domowych) wraz z osobami, które mają wpływ na obszar regulacyjny gospodarki. Taki dialog jest niezbędny – ryzykowałbym pogląd, że jest go nawet niedostatek.
Czy banki grupy BRE Banku przygotowują się na recesję w gospodarce?
W naszej działalności jest to stały element gry – raz jest lepiej, a raz gorzej. Na pewno trzeba się przygotować, że poziom rezerw będzie w przyszłym roku wyższy, ale na razie nie ma oznak, żeby w tym obszarze działo się istotnie gorzej. Naszej grupie udało się relatywnie „suchą nogą” przejść przez załamanie w sektorze budowlanym. Nie mamy takich problemów jak większość dużych banków. Tylko jeden klient przysporzył nam większych trudności, ale w pełni wyrezerwowaliśmy tę pozycję. Oczywiście są banki, które ogłosiły restrukturyzację i zapowiedziały zwolnienia grupowe. My się do tego grona nie dopisujemy i uważamy, że takie działania mogą świadczyć o braku skłonności do przewidywania zmienności warunków. Oczywiście przyznaję, że w pewnych okolicznościach takie działania są konieczne.
Jednak spekulacje o zwolnieniach pojawiły się przy okazji ogłoszenia planu ujednolicenia marki banków wchodzących w skład grupy.
Sama zmiana brandu, która nastąpi w ciągu roku, nie będzie prowadziła do ograniczenia zatrudnienia. Jeżeli zaś chodzi o sieć oddziałów , to w naszym wypadku zostanie ona po prostu lepiej wykorzystana – dociążona. Klienci, którzy do tej pory nie mieli dostępu do placówki – a w mBanku było to regułą – teraz będą go mieli. Mamy wielu klientów, którzy dzisiaj są tylko internetowi, a którzy być może będą chcieli skorzystać z fizycznej – oddziałowej – obsługi. Po ujednoliceniu sieci oddziałów i marek zmieni się to z korzyścią dla obu stron, ponieważ dla banku klienci korzystający z placówek są statystycznie bardziej dochodowi.
W jaki sposób zamierzacie do zmiany przekonać klientów? W sieci pojawiły się już opinie, że klienci MultiBanku nie będą zachwyceni przejściem do mBanku.
Nie obawiam się tego. Przeprowadziliśmy badania, z których wynika, że nie ma zagrożenia odejścia tych klientów. Według mnie nazwa „mBank” jest bardzo dobra. Lepszego brandu w bankowości dzisiaj chyba nie można mieć. Z jednej strony nazwa jest prosta, z drugiej litera „m” nawiązuje do nowoczesności w bankowości – mobilność, młodość, mój, nawet miłość. Z globalnego badania Value-D (Millward Brown), które przeprowadzane jest rutynowo, wynika, że jest to bardzo dobra marka nawet w wymiarze światowym wszędzie jest czytelna, elastyczna, zrozumiała. Nie ma żadnych wątpliwości, jak ją czytać, i nic nie trzeba tłumaczyć, tak jak w przypadku nazw niektórych instytucji. Podobną ewolucję przechodziły banki w Ameryce. Przecież Citibank jeszcze w latach 70. nazywał się The First National City Bank of New York. Nikomu nie chciało się tego wymawiać i w powszechnej mowie skracano nazwę do „Citi”, co później znalazło odzwierciedlenie w nazwie oficjalnej. W podobnym kierunku zmierzała nazwa internetowego ramienia Banku Handlowego w Warszawie, który pod koniec lat 90. przyjął markę stanowiącą wcześniej jego nazwę teleksową – handlobank.
Nie mam cienia wątpliwości, że idziemy w dobrym kierunku. Jeżeli nie zrobimy jakiegoś błędu, co przy takim projekcie nie jest trudne, to za 10 lat mBank będzie jedną z najlepszych marek w Polsce, i to nie tylko w finansach. W tej chwili świadomość, że mBank, MultiBank i BRE to jedna grupa, jest niewielka. Przekłada się to na koszty promocji. Mamy bardzo dobre dotarcie z reklamą produktu mSAVER, ale wpływa to pozytywnie jedynie na postrzeganie i znajomość marki mBanku. Nie ma za to istotnego wpływu na MultiBank i BRE Bank. W momencie gdy ujednolicimy szyld, każda przeprowadzana kampania będzie utrwalać markę, niezależnie od tego, czy klient będzie zainteresowany rachunkiem, kredytem czy usługami dla biznesu. To, co było wartością BRE Banku 20 lat temu, czyli skojarzenie z eksportem – a wtedy produkt z eksportu był lepszy od produktu pierwszego gatunku -teraz już wygasło. Nieliczni potrafią rozszyfrować skrót BRE jako Bank Rozwoju Eksportu. Zresztą już po raz drugi „przymierzam się” do likwidacji marki BRE Bank. Gdy planowane było połączenie Banku Handlowego i BRE, miała zostać nazwa tylko tego pierwszego, a docelowo marka „handlobank”.
Czy żałuje pan, że wtedy to połączenie nie doszło do skutku? Może jednak lepiej, patrząc z perspektywy czasu i tego, jak oba banki się rozwinęły, że oba pozostały na rynku?
Wówczas uważałem, że aby osiągnąć sukces na takim rynku jak polski, dobrze jest mieć 10 proc. udziału. Ze względu na niechęć rządowych struktur decyzyjnych nie udało nam się wówczas połączyć z Pekao SA, który dla Handlowego był naturalnym partnerem. W tamtym czasie Handlowy i BRE były bankami bezpośrednio ze sobą konkurującymi i oba nie miały detalu. Jednak oba przygotowywały się do wdrożenia podobnego modelu bankowości detalicznej (handlobank i mBank). Miałyby więc konkurować ze sobą zamiast z czołowymi bankami detalicznymi. Był to jeszcze moment, gdy można było w Polsce stworzyć bank o masie krytycznej pozwalającej konkurować na rynku międzynarodowym. Oba scenariusze połączenia oceniam z perspektywy czasu jako bardzo ambitne przedsięwzięcia, które nie otrzymały wystarczającego wsparcia publicznego i w związku z tym nie zrealizowały się. Do tego mieliśmy okres, gdy dość aktywnie sprzedawano banki inwestorom zagranicznym, i nie przebiła się idea, za którą się wówczas mocno opowiadałem -flagowej instytucji finansowej o narodowej tożsamości.
Mówi pan o braku wsparcia, a przecież miał pan wsparcie prezydenta Aleksandra Kwaśniewskiego.
Jak widać po rezultatach, nie okazało się ono dostateczne, a decyzyjność w tych sprawach pozostawała w strukturach rządowych. Mam wrażenie, że w tamtych czasach większość ludzi nie rozumiała długookresowej wagi tego wyzwania. Odbywałem wtedy liczne spotkania, żeby przekonać do tego modelu bankowości w Polsce rozmaitych „decydentów”, ale wsparcie było ograniczone. Oprócz naszego przewodniczącego rady – Andrzeja Olechowskiego publicznego wsparcia tej idei udzielili Jerzy Kropiwnicki i Henryk Goryszewski, ale i to nie pomogło. Każdy czas ma swoją dojrzałość i trzeba być lekko pokornym wobec historii.
Poważnymi przeciwnikami łączenia wspominanych banków byli ówcześni prezesi PZU – Władysław Jamroży i Grzegorz Wieczerzak.
Intuicyjnie czuję, że w swoich działaniach nie byli sami, i dla mnie to jest potwierdzenie, że nie uzyskaliśmy dostatecznego wsparcia publicznego. Tak się składa, że PZU w tamtym czasie było słabo wyposażone kapitałowo i nadzór ubezpieczeniowy (Urząd Komisji Nadzoru Ubezpieczeń i Funduszy Emerytalnych) domagał się od właścicieli jego dokapitalizowania. Ministerstwo Skarbu wniosło do kapitałów PZU obligacje zamienne Banku Handlowego, które były fragmentem naszego kapitału. Dzięki temu prezes PZU mógł blokować połączenie Handlowego z BRE.
Jamroży i Wieczerzak blokowali także zwiększenie zaangażowania Eureko w PZU. Jako prezes PZU w latach 2003–2006 jak ocenia pan wpływ konfliktu z Eureko na kondycję ubezpieczyciela?
Tak naprawdę PZU było najbardziej skrępowane w rozwoju do momentu wspomnianego wyżej wyposażenia w kapitał. W okresie „inwestycji” Eureko nie było już tak źle, chociaż spółka mogłaby się szybciej rozwijać. Nie znam wszystkich szczegółów pierwotnego kontraktu Skarbu Państwa z Eureko, ale uwzględniając moje zaangażowanie w ideę tworzenia „flagowej instytucji finansowej o narodowej tożsamości”, łatwo się domyślić, że miałem dystans do modelu prywatyzacji Grupy PZU. Funkcjonowanie tak dużej instytucji w cieniu konfliktu akcjonariuszy, w każdych okolicznościach jest złe. W mojej ocenie sposób, w jaki rozwiązano sprawę tego groźnego dla interesów państwa konfliktu, był jedynym właściwym – dokładnie to należało zrobić.
Oprócz nieudanej sprzedaży PZU obserwowaliśmy także bardzo niestandardową sprzedaż Pekao. Z czego to wynika? Czy w Polsce mamy nieprzygotowanych do takich sprzedaży menedżerów, polityków, a może po prostu zbyt duże zaangażowanie polityki w biznes?
Trudno mi to ocenić. W późnych latach 90., gdy następowała większość prywatyzacji, dominował pogląd o celowości sprzedaży banków inwestorom strategicznym ze względu na lepszą cenę sprzedaży i tezę, że „kapitał nie zna granic”. Prywatyzacja, którą koncepcyjnie wypracowaliśmy głównie ze Stefanem Kawalcem w Banku Handlowym, oparta o wzór francuski, według mnie udała się. Jednak to się w Polsce nie upowszechniło i późniejsza władza nie chciała korzystać z tego modelu. Głównym motorem prywatyzacji był deficyt budżetowy, a pozyskiwanie środków dla budżetu niekoniecznie musi iść w parze z interesem firmy i kształtowaniem modelu rynku. Generalnie powtórzę, że duży kraj, taki jak Polska, powinien mieć kilka instytucji flagowych. Mówiłem o tym w latach 90., ale wtedy nie było dla tego poglądu zrozumienia. Teraz jest to już dość powszechny pogląd, zresztą nie tylko w Polsce. Instytucje te nie muszą być wcale bezpośrednio kontrolowane przez państwo. W pewnym stopniu rolę tę odgrywają PZU SA i PKO BP SA, jednak dochodziły do niej bardzo długo i dzisiaj ich potencjał jest stosunkowo ograniczony. Jednocześnie jednak jako prawnik i osoba często cytująca Heglowską paremię „co rzeczywiste, to racjonalne”, uważałem, że „pacta sunt servanda”.
Jak wyglądają relacje BRE ™ Banku z Commerzbankiem, który przecież miał poważne problemy na swoim rynku?
To nie jest pierwszy zagraniczny inwestor, z którym pracuję. Współpracę z Niemcami oceniam dobrze – jako najlepsze moje doświadczenie. Gdy ma się racjonalne argumenty, to jest się słuchanym. Prawdą jest, że Commerzbank miał poważne kłopoty. Potrzebował ponad 18 miliardów euro zastrzyku kapitałowego od rządu i dzisiaj jest w 25 proc. spółką zależną niemieckiego państwa. Funkcjonowanie BRE Banku, mierzone chociażby wskaźnikiem zwrotu z kapitału, jest zdecydowanie lepsze niż naszej matki, ale też trzeba mieć świadomość skali – jesteśmy wielokrotnie mniejszym podmiotem. My jesteśmy duzi w Polsce, a Commerzbank jest duży w Niemczech, czyli na znacząco większym rynku. Pomimo wewnętrznych kłopotów, przedstawiciele Commerzbanku wielokrotnie podkreślali, że polski rynek jest dla nich drugim podstawowym. Wycofali się z szeregu operacji zagranicznych, by pozostać na rynku niemieckim i właśnie polskim. Spośród banków działających na polskim rynku mamy najbardziej stabilne finansowanie od spółki matki. Istotna część naszej ekspansji na rynku kredytów hipotecznych dokonała się ze wsparciem funduszowym Commerzbanku. To było blisko 6 miliardów euro! Bez tego zastrzyku w latach 2004-2010 BRE na pewno nie byłby dzisiaj trzecim bankiem w Polsce.
W tej chwili nie ma zagrożenia, że Commerzbank miałby sprzedać BRE. Nie ma też możliwości, żebyśmy przejmowali inny bank, ponieważ Commerzbank, jako objęty pomocą publiczną, nie może nabywać aktywów w sektorze finansowym, co przenosi się również na nas. BRE jest najbardziej udanym przedsięwzięciem organicznego wzrostu w sektorze finansowym. Bank powstał 26 lat temu i poza połączeniem z niewielkim Polskim Bankiem Rozwoju rozwijał się z zasobów własnych w oparciu o wypracowywane zyski.
Teraz mamy silną pozycję, rozpoznawalne marki, zrównoważone źródła dochodów z części korporacyjnej i detalicznej, znaczący udział w rynku. Dotychczasowa strategia sprawdziła się, a nie jest powiedziane, że bylibyśmy równie skuteczni po jakimś przejęciu czy połączeniu.
Skąd BRE Bank miał dostęp do najnowocześniejszej technologii w bankowości detalicznej w momencie wdrażania mBanku?
BRE Bank powstał jako zaprzeczenie Handlowego, który był uwikłany w obsługę publicznego długu zagranicznego. Polska była w okresie restrukturyzacji długu, więc miała bardzo utrudniony dostęp do kredytu międzynarodowego. BRE był inicjatywą środowiska przedsiębiorstw handlu zagranicznego, które potrzebowały banku do finansowania projektów eksportowych. ™ Siłą rzeczy w PHZ-ach pracowały osoby, które więcej widziały, były bardziej otwarte na nowości, miały więcej kontaktów międzynarodowych. Pamiętam, że w Handlowym na wiele rozwiązań wdrażanych w BRE patrzyliśmy z zazdrością – na przykład na udostępnienie klientom korporacyjnym bankowości elektronicznej, gdy gdzie indziej królowała jeszcze tradycyjna bankowość oddziałowa. W zakresie bankowości detalicznej bank idealnie wstrzelił się w czas z uruchomieniem mBanku – rynek dojrzał do wprowadzenia finansów do internetu. Do tego prezes Sławomir Lachowski był entuzjastą tego projektu i potrafił zgromadzić dookoła siebie podobnie myślący zespół. Na korzyść BRE działało też lekceważenie tego projektu przez konkurencję.
Dlaczego więc w ostatnich latach banki grupy dały się wyprzedzić innym instytucjom w innowacyjności i przez pewien czas w ogóle nie wprowadzały nic nowego?
Jeśli chodzi o stronę korporacyjną, nie umiem odpowiedzieć na to pytanie, bo BRE w połowie poprzedniego dziesięciolecia miał lepszą pozycję. Mogły na to mieć wpływ poważne straty zarejestrowane w kilku kolejnych latach, które odbiły się na „morale” instytucji i zdolności do innowacji. Dzisiaj jednak bez wątpienia możemy mówić, że nasz bank korporacyjny odzyskał pozycję i jest czołową instytucją tego segmentu rynku. W części detalicznej bank jest nadal w awangardzie nowoczesności. Przejściowo mniejsze zaangażowanie w tworzenie nowości można pewnie tłumaczyć gwałtownym odejściem Sławomira Lachowskiego. Jestem jednak przekonany, że to, co zaproponujemy w ramach projektu nowego mBanku, przywróci nam pozycję instytucji, która nadaje ton w rozwoju technologii bankowych.
Co zaproponujecie nowego w stosunku do Alior Banku?
O tym już częściowo powiedzieliśmy, ogłaszając projekt. Szczegóły zaprezentujemy w nadchodzącym roku. Warto zwrócić uwagę, że w tej chwili większość banków oferuje bankowość internetową, ale nie wszystkie mają ją wpisaną w DNA. Najczęściej internet jest dodatkiem do placówek. W tym względzie Alior też nie jest dla mnie do końca konsekwentny, „budując” dużą sieć oddziałów. Na rynku, przynajmniej przez pewien czas, nie będziemy jednak już mieli rewolucyjnych zmian, a jedynie poprawianie istniejącego modelu i w tym procesie raz jeden bank będzie lepszy, raz inny. Porównując nas z Aliorem, trzeba też pamiętać, że on jest bankiem na dorobku, mającym za sobą bardzo udane wejście na rynek, ale ciągle małym. My jesteśmy już bardzo dużą instytucją, znacznie bardziej skomplikowaną do zarządzania.
Wspomniał pan o tym, że BRE Bank powstał z inicjatywy PHZ-tów i że tam byli ludzie, którzy więcej wiedzieli. W pewnym sensie potwierdza to opinie, że BRE Bank był tworzony przez ludzi związanych ze służbami specjalnymi.
Nie chciałbym grzebać ludziom w życiorysach, ale to asocjowanie w teorii może mieć pewne podstawy. W PHZ-ach byli ludzie, którzy jeździli za granicę, pracowali tam, byli na placówkach dyplomatycznych i handlowych. Siłą rzeczy penetracja tego środowiska przez służby specjalne była dużo większa niż innych środowisk. W tym sensie ten pogląd da się bronić. Inny aspekt to ten, o którym wcześniej mówiłem – ci ludzie po prostu więcej widzieli i wiedzieli. Odzwierciedleniem tego był stopień innowacyjności banku. Wiem, że są środowiska, które skłonne są z tego czynić zarzuty, ale fakty są takie, że ten bank odegrał bardzo pozytywną rolę w polskiej gospodarce w minionych 26 latach.
Jak rozstrzygnie się spór z klientami mBanku, którzy złożyli pozew zbiorowy?
Gdy przychodziłem do banku, byłem informowany, że spór z klientami zostanie wkrótce zażegnany. Bank prowadził intensywne rozmowy i zgłosił ofertę porozumienia. W pierwszym okresie więc się temu specjalnie nie przyglądałem. Gdy pozew jednak trafił do sądu, przyjrzałem mu się nie tylko jako prezes, ale także jako prawnik. Zapoznałem się również ze stenogramami rozmów pojednawczych. W moim przekonaniu bank ma silne argumenty na poparcie swojego stanowiska. Myśmy przez kilka lat stosowali stosunkowo elastyczną klauzulę określania i dostosowania stopy procentowej dla kredytów w „egzotycznej” walucie, jaką dla polskiego rynku jest frank szwajcarski. Klienci tak określoną stopę akceptowali w zawieranych umowach. Opierała się ona na prawie banku do określenia wysokości stopy procentowej w zależności od zmieniających się parametrów finansowych właściwych dla rynkowych warunków finansowania we frankach. Nasz bank, podobnie jak inne, nie opierał swojej obecności na rynku kredytu we frankach na depozytach klientowskich, lecz pozyskiwał te środki na rynkach hurtowych, dla których LIBOR 6-miesięczny nie jest jedynym wyznacznikiem. W 2006 roku pod wpływem moim zdaniem błędnej ingerencji Urzędu Ochrony Konkurencji i Konsumentów, bank przeszedł na LIBOR. Nie można jednak nie dostrzegać ograniczeń, jakimi charakteryzował się ten benchmark w trakcie szczytu kryzysu. Seria formalnych śledztw w tej sprawie potwierdza zasadność naszej argumentacji.
Brał pan udział w próbach reformowania gospodarki w latach 80. Jak pan ocenia te próby?
Faktycznie miałem przywilej pracy z prof. Władysławem Baką i prof. Zdzisławem Sadowskim. Szereg inicjatyw wtedy rozpoczętych – m.in. reforma bankowa, która zaczęła się w 1987 roku i dzięki której powstał BRE Bank i banki regionalne – utorowały drogę do współczesnego kształtu bankowości w naszym kraju. Wtedy byłem bardzo młodym człowiekiem, mam więc naturalną skłonność do idealizowania tego okresu. Poznałem wtedy wielu ludzi -m.in. prof. Leszka Balcerowicza, prof. Jerzego Osiatyńskiego – i miałem poczucie, że uczestniczę w czymś bardzo ważnym, co stanowiło intelektualne podwaliny tego, co się później stało. Masa krytyczna świadomości, że zmiany są niezbędne, rosła, a niewydolność gospodarki tak zorganizowanej była czytelna. Przez lata toczyła się wielka batalia o drobne dostosowania cenowe, a później przyszła zmiana polityczna i wywróciła cały system cenowo-płacowy. Społeczeństwo zgodziło się na to, bo wiedziało, że to się dzieje z jego wyboru.
Czy wyjazd do Stanów i poznanie tamtejszych realiów zmieniło pana postrzeganie ekonomii?
Nie sądzę. Wydaje mi się, że byłem akademicko i zawodowo dobrze przygotowany. Wyjazd poszerzył znacznie moją wyobraźnię, ale nie wiem, czy dużo zyskałem warsztatowo. Byłem tam w dobrym czasie. Polska była modna, dzięki czemu wiele osób chciało się ze mną spotykać, a ja poznawałem wielu ludzi, którzy później pomogli mi. Było to bardzo wartościowe doświadczenie, które pozwoliło mi znacznie lepiej przystosować się do nadchodzących w Polsce zmian. Bez tego wyjazdu trudniej by mi było rozumieć świat i rynek.
Czy rozważał pan pozostanie w USA na stałe?
Nigdy nie rozważałem pozostania poza Polską. Zresztą już w Stanach pojawiła się propozycja pracy w tworzonym w Polsce przedstawicielstwie Citibanku. Organizował je m.in. uhonorowany przez państwa Józef Wancer. Citibank zwlekał z uruchomieniem banku, ponieważ chciał skapitalizować tę operację w oparciu o zamianę gierkowskiego długu na kapitał, a władze polskie nie chciały się na to zgodzić. W związku z tym, gdy Citi otwierał się w Polsce, ja już byłem w Handlowym.
Jak 34-letnia osoba radziła sobie z przekonaniem do siebie „doświadczonych” bankowców?
Gdy wszedłem do zarządu Handlowego, byłem zdecydowanie najmłodszy. Pamiętam, że w tamtym okresie – szczególnie za granicą -gdy spotykałem się z osobami często 20 lat starszymi, używałem zwrotu: „Wiem, że jestem za młody, ale proszę mi wierzyć-jestem dostatecznie konserwatywny”. W Banku Handlowym spotkałem bardzo wartościowych ludzi, którzy mieli wieloletnie doświadczenie. Prezes Andrzej Dutkiewicz, który pracował w banku jeszcze przed wojną, prezes Sala, który pracował w Handlowym od pierwszego dnia po studiach. To byli ludzie, którzy mieli sporo wiedzy i dali mi pewien kredyt zaufania. Zaletą Banku Handlowego w latach 90. było to, że nie miał on obciążenia złymi kredytami. Miał względnie czysty portfel, co wynikało ze stosunkowo małej liczby klientów. Sporo doświadczeń amerykańskich lepiej czy gorzej udało mi się przenieść, co zdynamizowało bank. Dzięki temu dekada lat 90. była w bankowości polskiej znaczona pozycją Handlowego.
Dlaczego nie przyjął pan propozycji objęcia stanowiska ministra finansów, którą w 1994 roku złożył panu Aleksander Kwaśniewski?
Po pierwsze byłem dopiero od trzech lat w Handlowym, a zakładałem, że będę tam co najmniej 10 lat. To była kwestia odpowiedzialności. Skoro zacząłem coś, to powinienem to skończyć. Poza tym nie jestem zwierzęciem politycznym. Moja babcia mówiła: „Wszystko, tylko nie polityka, bo polityka to plugawa rzecz”. Generalnie się z tym nie zgadzam. Uważam, że jest naprawdę dużo dobrych rzeczy, które politycy mogą zrobić, i w wielu wypadkach robią. Jednak mi najbliższy był model działalności, którą uprawiam.
Czy prezes dużego banku może nie być politykiem?
Może nie być. Można mówić o polityce jedynie w tym sensie, że na tym stanowisku trzeba się liczyć z zewnętrznymi uwarunkowaniami. W naszej grupie pracuje 8 tysięcy ludzi, oni mają swoje poglądy i emocje. Trzeba ich jednak zorganizować wokół jakiegoś celu i w tym sensie można mówić o małej polityce. Może się też zdarzyć tak, jak to miało miejsce w PZU, gdzie było 17 tysięcy pracowników, a do tego konflikt akcjonariuszy oraz właściciel państwowy, który dostarcza dodatkowej dynamiki – w ciągu 3 lat miałem 6 ministrów i jakoś musiałem się do tego dostosowywać. Ale to nie jest realny udział w polityce.
Jaki jest największy pana sukces, a co jest największą porażką?
Za sukces uważam, że mija 22. rok jakiejś formy mojego prezesowania – Bank Handlowy, Citibank, PZU, JP Morgan, BRE Bank. Wszystkie te instytucje (w przypadku JP Morgan jest to w małym stopniu moja zasługa) przez lata mojego prezesowania przynosiły co najmniej przyzwoite zyski i przez większość lat płaciły dywidendę. Nigdy nie było sytuacji, że byłem w organizacji, która miałaby straty. Uważam to za duży sukces. Za największą porażkę uważam niezdolność zbudowania pozycji czy to połączonego Handlowego z Pekao, czy połączonego Handlowego z BRE. Zawiodły mnie wtedy trochę brak instynktu politycznego, trochę arogancja i pewność, że sensowna operacja po prostu musi się powieść, więc niedostatecznie mocno o to zabiegałem. To potwierdza, że w polityce pewnie bym się nie sprawdził.
Dziękuję za rozmowę.
Wywiad ukazał się w Gazecie Bankowej