Szef PZU chce zmian w grupie – wywiad dla Pulsu Biznesu

Łukasz Świerzewski, Puls Biznesu: Zapowiedział Pan pomoc w rozwiązaniu konfliktu między Skarbem Państwa i Eureko. Co udało się już zrobić?

Cezary Stypułkowski: Nie jestem w stanie zmienić przeszłości. Widzę tymczasem, że akcjonariusze w dużym stopniu żyją tym, co się już wydarzyło. Namawiam ich, by myśleli o przyszłości. Moim zadaniem jest pomoc we wzajemnym zrozumieniu wspólnych interesów. Nie ma bowiem wielu scenariuszy wyjścia z impasu. Mogę pomóc w ich uzmysłowieniu i oprzyrządowaniu. Na razie rozmawiamy.

Jakie są te scenariusze?

— Konsorcjum Eureko może pozostać na obecnym poziomie zaangażowania, może zrealizować opcję objęcia większościowego pakietu akcji PZU lub też strony mogą się rozstać.

Który z nich Pan by wybrał?

— Jako zarządca muszę honorować wszystkie scenariusze. Każdy z nich ma tę dobrą stronę, że może ustabilizować sytuację w spółce. Każdy jednak co innego dla niej oznacza. Uważam, że Eureko jako inwestor, z modelowego punktu widzenia, jest ciekawym akcjonariuszem. To grupa średniej wielkości firm ubezpieczeniowych z różnych krajów. Teoretycznie można by więc sięgać np. po ekspertyzy kulturowo zróżnicowane. Ale ta przeciągająca się saga — mam na myśli konflikt — mocno zaważyła na myśleniu zaangażowanych ludzi, na ich wizerunku i wzajemnych relacjach.

Mówi Pan, że Eureko może być ciekawym akcjonariuszem, ale przecież panuje pogląd, że Pana zdaniem PZU nie potrzebuje strategicznego inwestora…

— …Moja opinia od lat jest znana. W tej sprawie w jakimś sensie swoje poglądy przegrałem w latach 1998-99. Nauczyłem się pokory i służenia dobrym interesom akcjonariuszy. Jestem też przywiązany do maksymy „co rzeczywiste, to racjonalne”. Profesjonalizm wymaga, abym po prostu sprawnie działał w fimie.

Przy którym scenariuszu rozwiązania konfliktu działałoby się Panu najlepiej?

— Jestem w stanie funkcjonować w każdym z nich z przekonaniem, że moim zadaniem jest kreowanie wartości spółki. Moje osobiste poglądy, dotyczące kształtu polskiego systemu finansowego, muszą być podporządkowane realiom instytucji, którą dzisiaj współzarządzam.

A czy jest możliwe, by w ramach trzeciego scenariusza za pieniądze PZU odkupiono akcje posiadane przez Eureko?

— Technicznie jest możliwe, że PZU zaangażuje się w wykup własnych akcji. Jest to przyjęte na świecie rozwiązanie. Rolą zarządu byłoby wówczas techniczne oprzyrządowanie tego procesu, ale konsensus muszą osiągnąć akcjonariusze. W biznesie jest tak, że ludzie wprawdzie chodzą po sądach, ale tak naprawdę marzą o porozumieniu.

Czyli zakłada Pan, że to akcjonariusze się porozumieją, bez decyzji arbitrażu?

— Małżeństwa wymuszone przez sądy słabo funkcjonują.

A jeżeli to jednak arbitrzy będą musieli zdecydować?

— Trzeba pamiętać, że to nie jest taki sobie spór akcjonariuszy. Jeden z nich — większościowy — jest bowiem państwem, a drugi —mniejszościowy — instytucją komercyjną. Z prawnego punktu widzenia Skarb Państwa jest takim samym podmiotem, ale jego waga i sposób funkcjonowania są zupełnie inne. W tle sporu są także poglądy polityczne i „sentymenty” opinii publicznej.

Czy w każdym scenariuszu zawarty jest debiut giełdowy?

— W moim przekonaniu może on nastąpić dopiero po osiągnięciu porozumienia akcjonariuszy.

Jaki zatem możliwy jest termin rozwiązania konfliktu?

— Zakładając, że jest wola porozumienia i jeżeli scenariusze zostaną przedyskutowane, to nie jest on już odległy. Tym rządzą interesy oraz — co ważne — możliwości i ograniczenia decyzyjne akcjonariuszy. Od momentu porozumienia do publicznej oferty jest już blisko.

Czy coś Pana zaskoczyło po przyjściu do PZU?

— „Trupów w szafie” nie znalazłem. Jest jednak kilka kwestii fundamentalnych dla organizacji, do których trzeba się odnieść. Jedną z nich jest organizacja całej grupy. Obecny sposób zorganizowania tej instytucji urąga sensowi biznesowemu.

Co trzeba zrobić?

— Grupa nie może funkcjonować jak federacja niezależnych jednostek. Nie może być tak, że jedynym desygnatem tego słowa jest napis na budynku centrali. Trzeba wykorzystać dostępne techniki zarządzania dużą organizacją. Są to znane na świecie rozwiązania i nie musimy wymyślać koła.

Ale zasady zarządzania PZU określone są w umowach między akcjonariuszami. Co rzeczywiście można zrobić?

— Mamy dwa poważne ograniczenia. Jedno wynika z tzw. ustawy antykorupcyjnej, która jest chorym tworem z punktu widzenia logiki biznesu. To musi być zmienione, żeby państwowy sektor mógł normalnie funkcjonować. Drugie to właśnie konflikt akcjonariuszy.

Co chce Pan zmienić w grupie?

— Tej organizacji potrzebna jest formuła holdingowa. Pomijam aspekty podatkowe, ponieważ polski system prawny nie sprzyja takim organizacjom. Sprawność zarządcza i możliwości uzyskania synergii kosztowych powinny jednak skłaniać ku temu rozwiązaniu i to w nieodległej perspektywie.

Czyli będzie Pan dążył do wyodrębnienia spółki holdingowej?

— Za wcześnie, by mówić o detalach. Dla mnie jest jednak jasne, że takie zmiany zarządcze i organizacyjne są nie tylko potrzebne, ale wręcz niezbędne.

Kiedy one nastąpią?

— Muszę przekonać akcjonariuszy, bo bez nich nie jestem w stanie tego zrobić. Jest bardzo prawdopodobne, że z taką propozycją będę gotów we wrześniu. Jeżeli uda się to zrobić, będę dążył, by jeszcze w trakcie tego roku je zapoczątkować.

Czyli chce Pan zintegrować zarządy spółek grupy?

— Przedwcześnie, by o tym mówić.

Strategia szykowana przez Pańskiego poprzednika zakładała tworzenie centrum korporacyjnego przy pozostawieniu zasadniczej struktury organizacyjno-prawnej grupy. Czy te założenia zostaną poważnie zmienione?

— Formuła centrum korporacyjnego mi odpowiada, a aspekt prawny jest oddzielną sprawą. Chciałbym najpierw określić, co powinno być robione wspólnie, a co bezwzględnie musi być robione niezależnie.

Studium strategii zakłada tworzenie wspólnej sieci sprzedaży PZU i PZU Życie…

— Użycie słowa wspólnej jest prawdopodobnie zbyt daleko idące. Nie wierzę w sprzedawcę, który sprzeda wszystko. Nie ma jednak wątpliwości, że jest obszar, gdzie istnieje możliwość koordynacji procesów, lepszego wykorzystania procesów i informacji zarządczej.

A co ze współpracą z bankami. Kiedy PZU podpisze zapowiadane umowy z PKO BP?

— Jesteśmy na etapie finalnym. Niezbędne jest uzgodnienie współdziałania systemów informatycznych. Sprzedaż produktów w sieci banku powinna ruszyć jeszcze w tym roku.

PZU traci udziały w rynku. Czy stawia Pan sobie za cel powstrzymanie tego procesu?

— Nie jestem zwolennikiem utrzymania obecnego poziomu udziału w rynku za wszelką cenę. Musimy liczyć się z tym, że grupa przechodzić będzie okres modernizacji i informatyzacji. W perspektywie najbliższych lat chciałbym utrzymać przypis składki. Jeżeli jednak rynek będzie rósł szybciej, jestem w stanie pogodzić się z tym, że nasze udziały w nim nieco spadną.

Czy możliwe jest utrzymanie tak wysokich zysków, jak w ostatnich dwóch latach?

— To może być trudne. Musimy się liczyć z tym, że w związku ze spadkiem stóp procentowych dochody z operacji finansowych będą niższe. Kluczową kwestią jest zachowanie pozytywnych rezultatów rachunku technicznego poszczególnych linii produktów. Jedną ze słabości PZU jest to, że rozwój i zarządzanie produktami nie są tak zdyscyplinowane, jakbym tego oczekiwał.

W wielkich państwowych firmach marnują się wielkie pieniądze…

— PZU nie jest firma rozrzutną. Prawdopodobnie jednak spora część wydatków jest powodowana decyzjami intuicyjnymi, ponieważ brakuje wsparcia odpowiednią informacją. Bez niej nie ma zarządzania. Dobra wola prezesa czy zarządu jej nie zastąpią.

Czy zaradzi temu system IT, na który rozpisano przetarg?

— Kwestia systemu informatycznego to być albo nie być PZU w długim okresie. W tej sprawie już sporo czasu zmarnowano.

Czy założenia obecnie toczącego się przetargu na system IT spełniają Pańskie oczekiwania?

— Utożsamiam się z założoną architekturą tego systemu. Wyzwaniem dla PZU, jak i zwycięzcy przetargu, będzie jednak sposób zorganizowania firmy do implementacji systemu. Jeżeli ma nam się udać, to musimy wykonać jeszcze ogromną pracę w ramach PZU. Pewien komfort daje mi to, że — jak sądzę — operacyjnie ubezpieczenia są łatwiejsze niż usługi bankowe.

Jaki jest zatem harmonogram wprowadzania systemu?

— Do końca września powinien nastąpić wybór integratora. To nie zamknie przygotowania instytucji do procesu wdrożeniowego, bo nie rozpoczniemy, dopóki nie będę miał poczucia, że PZU wie, ku czemu zmierza. Aby w pełni wdrożyć system, potrzeba i tak 3-4 lat. Pierwsze moduły będą implementowane w przyszłym roku.

Czy plany wyjścia PZU na rynki zagraniczne są realne?

— Gdyby PZU było przez ostatnie lata nieco inaczej prowadzone, to dzisiaj można by o tym rozmawiać. Mamy jednak do poukładania zbyt wiele spraw wewnątrz grupy. Nie wyobrażam sobie dziś znaczącej ekspansji bez porozumienia akcjonariuszy, bez publicznej oferty, bez zdyscyplinowania nowej strategii i bez wdrożenia systemu IT.

 

Wywiad ukazał się w Pulsie Biznesu.