Pewność i zaufanie – wywiad dla magazynu Bank

Czy powołanie Pana na stanowisko prezesa PZU oznacza, że funkcja ta została już trwale odpolityczniona?

Jestem przekonany, że mój wybór na stanowisko prezesa PZU pozbawiony jest cech wyboru politycznego. Wierzę, że o powołaniu zdecydowały moje profesjonalne i osobowościowe kwalifikacje, a nie „polityczne koneksje”. Przed powołaniem na tę funkcję, byłem jednym z dłużej urzędujących prezesów banków w Polsce. Mam doświadczenie w kierowaniu instytucją państwową, jaką początkowo był Bank Handlowy. Pracowałem z akcjonariatem rozproszonym, a także z inwestorem strategicznym. Swoją nominację traktuję jako wyraz pewnego rodzaju zrozumienia, że spółkami Skarbu Państwa powinna zarządzać profesjonalna kadra o szerokiej wiedzy i doświadczeniu. Osobną kwestią pozostaje jednak fakt, że większościowym udziałowcem PZU jest Skarb Państwa, reprezentowany przez ministra skarbu. Stąd naturalna skłonność do politycznych skojarzeń przy ocenie decyzji podejmowanych przez resort. Ale pragnę wyraźnie podkreślić, że moją rolą w firmie jest realizowanie woli akcjonariuszy, a ich wolą, niejednokrotnie publicznie prezentowaną, jest wprowadzenie akcji spółki do obrotu publicznego. To będzie najlepsza gwarancja przejrzystości PZU. Wierzę, że ten proces odbędzie się z korzyścią dla wielu milionów Polaków ubezpieczonych w PZU, dla samej spółki i jej akcjonariuszy raz rynku kapitałowego.

Co zamierza Pan zrobić, aby uspokoić atmosferę sensacji i skandalu wokół PZU?

Jedną z pierwszych deklaracji, jaką publicznie złożyłem, było stwierdzenie, że chciałbym ,aby PZU był spółką transparentną, o przejrzystych procedurach, przestrzegającą zasad corporate governance. Myślę, że przez pierwszy miesiąc mojej pracy udało mi się poprawić miesiąc mojej pracy udało mi się poprawić aurę wokół firmy. Sądzę, że szczególnie w branży ubezpieczeniowej taka pozytywna aura procentuje zaufaniem klientów, a to jest niezbędny warunek powodzenia tego biznesu. PZU jest jedną z bardziej znaczących instytucji polskiego rynku finansowego, stojącą przed wyzwaniem, jakim jest publiczna oferta akcji. Atmosfera spokoju i stabilności w dłuższej perspektywie czasu jest warunkiem koniecznym do pomyślnego przeprowadzenia tego procesu.

Czy zdoła Pan szybko rozwiązać spory między akcjonariuszami?

Niestety, spór pomiędzy akcjonariuszami przybrał charakter zinstytucjonalizowany. Jak wiemy, toczy się postępowanie przed Trybunałem Arbitrażowym w Sztokholmie. Szkoda, że nie udało się zażegnać tego sporu metodami negocjacji i kompromisu. Nie służy to dobremu wizerunkowi i funkcjonowaniu spółki. Jako prezes zarządu mam dość ograniczone możliwości w dziedzinie łagodzenia takich sporów, gdyż rolą zarządów jest służyć akcjonariuszom, a nie być ich arbitrem czy też rozjemcą. Wierzę jednak, że będę mógł sprzyjać procesowi rekoncyliacji, wykorzystując swoje długoletnie doświadczenie i pomysły na to jak rozwiązać tę sytuację. Ze swojej strony zdeklarowałem pełną współprace na poziomie operacyjnym pomiędzy zarządem spółki a akcjonariuszami, zwłaszcza mniejszościowymi, gdyż to szczególnie oni sygnalizowali tego rodzaju problemy w przeszłości. Chciałbym także pomóc w budowaniu platformy komunikacji pomiędzy akcjonariuszami. Jest kilka dróg wyjścia z zaistniałej sytuacji sporu i moim zdaniem należy usiąść i przedyskutować, która z nich będzie najlepsza zarówno dla akcjonariuszy, jak i dla spółki.

Jaką według Pana wartość ma PU i kiedy akcje spółki będą upublicznione?

Z przyczyn oczywistych nie mogę wypowiadać się na temat wartości firmy. To zadanie dla banków inwestycyjnych i analityków rynku kapitałowego. Co do drugiej części pytania, to odpowiem, że debiut giełdowy PZU zależy w znacznym stopniu od tego, o czym rozmawialiśmy wcześniej. Po pierwsze zatem, od uspokojenia atmosfery wokół spółki tak, by mogła być wiarygodnym, stabilnym i przewidywalnym partnerem dla uczestników rynku kapitałowego. Po drugie, konieczne jest rozwiązaniu sporu pomiędzy akcjonariuszami. Po trzecie zaś, spóła musi być wewnętrznie przygotowana do tego procesu, posiadać nowoczesną, spójną i atrakcyjną dla inwestorów strategię. Trwają prace nad wyborem nowego systemu informatycznego, opracowywana jest strategia rozwoju. Wiele też zależy od woli większościowego akcjonariusza, czyli Skarbu Państwa. Myślę, że najwcześniejszym realnym terminem gotowości operacyjnej spółki do publicznej oferty akcji jest maj 2004 r. Wszystko to oczywiście przy spełnieniu wymienionych wcześniej warunków. PZU jest największym ubezpieczycielem w tej części Europy, powszechnie znaną marką w kraju, tak więc wydaje się, że prywatyzacja tej spółki może być impulsem do ożywienia polskiego rynku kapitałowego. Żeby tak się stało, trzeba się dobrze do tego debiutu przygotować. Zdobyć zaufanie środowiska inwestorskiego, odbudować nadszarpnięty w poprzednich latach wizerunek firmy. Pragnę zastrzec, że podany przeze mnie termin dotyczy hipotetycznego terminu gotowości operacyjnej spółki do publicznej emisji akcji i abstrahuje od harmonogramu prywatyzacji Ministerstwa Skarbu Państwa. To minister ostatecznie zadecyduje, który moment jest najlepszy dla debiutu giełdowego spółki, biorąc pod uwagę oczekiwania inwestorów oraz akcjonariuszy.

Jakie zmiany zostaną wprowadzone do strategii spółki?

Myślę, że przygotowana strategia rozwoju Grupy PZU, uzupełniona o kilka elementów będzie mogła zostać przyjęta jesienią tego roku. Jednym z jej najważniejszych elementów, na który chciałbym położyć nacisk, jest ujednolicenie spółek Grupy PZU z wiodącą rolą PZU. Chciałbym w strategii przekazać czytelny komunikat, iż jest to jednolita grupa ubezpieczeniowa, zarządzana w spójny sposób. Tego wymaga specyfika prowadzonej przez nas działalności. Inną, istotną z punktu widzenia zarówno klientów, jak i akcjonariuszy kwestią jest modernizacja Grupy pod względem sposobu jej zorganizowania. Uważam, że nowe rozwiązani powinny ogniskować działalność PZU wokół poszczególnych grupy klientów. Chciałbym położyć akcent na modernizację oferty produktowej, polegającej w głównej mierze na segmentacji klientów i dostosowaniu grup produktów do oczekiwań poszczególnych segmentów. Do tego podkreślić należy dążenie do lepiej zorganizowanych i lepiej zarządzanych kanałów sprzedaży. Moim celem jest niejako wymuszenie na strukturach firmy, aby były kreatywnym źródłem innowacji produktowej. W obecnej sytuacji rynkowej jest to warunek konieczny do zwiększenia konkurencji spółki. Co do wewnętrznej zmiany korporacji, to chciałbym, aby osiągnęła ona nowy próg jakości kulturowej. Jej efektem będzie wyraźny awans przeciętnego pracownika w dziedzinie jego indywidualnych kompetencji, w operowaniu nowoczesną techniką, lepszym zrozumieniu potrzeb klienta, lepszym komunikowaniu się z rynkiem. Jestem przekonany, że zwiększy to zdecydowanie poziom kultury korporacyjnej, a w konsekwencji wartość samej spółki.

Podobno połowa kosztów Grupy PZU to – mówiąc ogólnie – koszty związane z zatrudnieniem. Jak informatyzacja i nowa strategia wpłynie na restrukturyzację zatrudnienia? Czy istnieje plan takiej operacji w Grupie?

Każda modernizacja instytucji i wdrożenie nowoczesnych technik zarządzania wiąże się w jakiejś części z redukcją etatów. Nie ma możliwości restrukturyzacji spółki bez szczegółowej analizy kwestii zatrudnienia. Jednak koszty związane z zatrudnieniem w spółce ubezpieczeniowej są dość specyficzne. Oczywiście, wprowadzenie nowych rozwiązań informatycznych powinno docelowo zaowocować zmniejszeniem kosztów osobowych. Z drugiej jednak strony badania i analizy potwierdzają, że rynek ubezpieczeniowy w Polsce jest jeszcze nienasycony i stanowi ple potencjalnie dynamicznego wzrostu. Grupa PZU ma dobrze rozwiniętą regionalną sieć sprzedaży. Niewątpliwie jest to atutem, który pozytywnie wyróżnia ją spośród innych firm ubezpieczeniowych. Naszym celem strategicznym jest stałe podnoszenie jakości świadczonych usług, ich dostępności i dostosowanie oferty do rynku. Restrukturyzacja zatrudnienia będzie raczej próbą lepszego dostosowania  sieci sprzedaży do potrzeb rynku niż prostą redukcją kadr. Lansowanie tezy o konieczności zwolnień pracowników jest w obecnej chwili pozbawione solidnych podstaw. Odbyłem spotkanie w tej kwestii z przedstawicielami związków zawodowych działających w PZU. Była to bardzo rozsądna rozmowa. Wierzę, że także w tej sferze możliwy jest kompromis. Wiele w tej kwestii zależy od rozwoju rynku ubezpieczeń w kraju i ostatecznego kształtu strategii Grupy PZU.

Jest Pan zwolennikiem usług typu bancassurance, czy i ewentualnie jak zamierza Pan zrealizować tę ideę? Kto będzie partnerem PZU – oprócz Banku Millennium i PKO BP – może Bank Pocztowy?

Jestem przede wszystkim zwolennikiem współpracy, z różnymi instytucjami tak, aby skutecznie realizować cele biznesowe spółki. Obecnie ściśle współpracujemy z Bankiem Millennium, który jest jednym z mniejszościowych akcjonariuszy. Trwają zaawansowane prace nad projektem współpracy z PKO BP. W przyszłości nie wykluczam scenariuszy współpracy z innymi partnerami. Nie widzę konieczności ograniczania współpracy do jednego czy też dwóch banków. Naszym celem przy rozwijaniu działalności typu bancassurance jest poszerzenie kanałów dystrybucji ubezpieczeń. Chętnie będzie współpracowali przy sprzedaży naszych produktów z różnymi instytucjami, w tym bankami. Potrzebna jest jednak dokładna analiza rynku, ażeby i nam i naszym partnerom taka współpraca przynosiła zyski. To tyle, jeśli chodzi o sprzedaż produktów. Jeżeli zaś chodzi o podnoszony ostatnio w mediach temat ewentualnej ściślejszej współpracy np. z PKO BP, to projekt, który obecnie nie jest przedmiotem prac zarządu PZU. Mamy wiele do zrobienia wewnątrz PZU i właśnie na tym w tej chwili koncentrujemy nasze wysiłki.

Dziękujemy za rozmowę.

 

Wywiad ukazał się w magazynie Bank.