Nie używam słowa „nigdy”

Kieruje pan BRE od października zeszłego roku i na pewno chce pan niektóre rzeczy w banku zmodyfikować? Jak bardzo zmieni się strategia BRE? Kiedy przedstawi pan nowe plany?

Nie byłem i nie jestem rewolucjonistą, więc należy się raczej spodziewać zmiany akcentów. Kluczem do sukcesu BRE jest według mnie położenie większego nacisku na dochody, bo z kosztami bank nie ma zasadniczego problemu. W połowie roku pokażemy nowości w ofercie nad którymi właśnie pracujemy, ale podkreślę jeszcze raz, to nie będzie zmiana strukturalna.

Nie będzie dalszych zwolnień w BRE?

Pewne przesunięcia i zmiany personalne są w tak dużej organizacji rzeczą naturalną. Ale nie te zmiany będą kluczowe. Cokolwiek robimy obecnie w BRE, trzeba osadzić w innej perspektywie niż wyłącznie tu i teraz. Paradygmaty sektora bankowego ewoluują. Nowe regulacje przygotowane przez Komitet Bazylejski wyznaczają zestaw zadań dla banków, które, tak jak nasz, są częścią międzynarodowej grupy. Te regulacje każą inaczej spojrzeć na strukturę bilansu, w dłuższej perspektywie. Według niektórych szacunków, gdyby wprowadzić nowe regulacje już teraz bankom potrzeba byłoby 275 mld euro dodatkowego kapitału. Same niemieckie banki musiałyby pozyskać około 66 mld euro. Dziś nie wiemy jeszcze jak wymogi płynnościowe przełożą się na strukturę niezbędnego kapitału. To są istotne zagadnienia.

Co w takim razie będzie się zmieniać?

W bankowości detalicznej potrzeba nowego spojrzenia na model biznesowy mBanku, po 10 latach jego funkcjonowania w dotychczasowym kształcie. Doceniam to co zostało zrobione, sukces jakim było pozyskanie 3 mln bardzo dobrych klientów. Teraz trzeba sprawić, żeby mBank przeskoczył oczko wyżej, był dla klientów bankiem pierwszego wyboru, a nie drugiego, czy trzeciego. Sądzę, że sukces leży w stworzeniu tzw. convenience banking, w nowoczesnej ofercie i wyprzedzaniu pewnych trendów. Szczegółów nie ujawnię, ale na pewno będziemy w awangardzie innowacji.

W części korporacyjnej musimy rozstrzygnąć o jakich klientów powinno BRE zabiegać. Nie mam wątpliwości, że dla nas najbardziej naturalnymi partnerami są firmy trochę mniejsze od tych topowych. Z nimi obecnie mamy bardzo dobre relacje. Te firmy powoli będą wychodzić na rynki międzynarodowe i my chcemy pozostać dla nich partnerem.

Czy pana zdaniem jest sens utrzymywać dwa marki bankowości detalicznej: mBank i MultiBank? Rozważa pan ich połączenie lub sprzedaż MultiBanku?

Nie zamierzam sprzedawać MultiBanku, choć muszę przyznać, że jestem przeciwnikiem multibrandingu. Kiedy powstawał handlobank w Banku Handlowym, wybraliśmy taką nazwę, która w przyszłości miała stać się nazwą dla całego banku. Moi koledzy z bankowości detalicznej przedstawiają silne argumenty za utrzymaniem osobnych marek. Niektórzy tak działają. Nie jest to decyzja którą już teraz należy podejmować. Ta sprawa musi „dojrzeć”. Myślę, że rozstrzygnięcie pojawi się w tym, najdalej w przyszłym roku.

W liście do pracowników napisał pan, że pana koledzy z JPMorgana z Czech i Słowacji dobrze ocenili mBank. Czy w takim razie mBank pojawi się w kolejnych państwach?

To nie tylko opinie pojedynczych osób. mBank jest dobrze oceniany również w oficjalnych rankingach. Nasz czeski oddział został w 2010 roku uznany za najlepszy detaliczny bank internetowy w kraju w rankingu “World Best Internet Banks”. Ale zanim przejdziemy do ofensywy musimy ustabilizować sytuację mBanku w obu krajach. Chcemy ugruntować naszą pozycję, udoskonalić proces zarządzania organizacjami poza Polską. Wyjść z biznesem poza granice jest łatwo, ale wyzwaniem jest taką inwestycją zarządzać. Nie mamy trwałej rutyny zarządczej w tym obszarze.

Skoro mówi pan o zmianie akcentów, to chce pan powrócić do BRE za czasów Wojciecha Kostrzewy i przekształcić pana spółkę w bank inwestycyjny?

No pasaran. W polskich warunkach ten model jest trudny, o ile nie niemożliwy do skutecznego wprowadzenia. Z trzymiesięcznych depozytów nie można zbudować bazy do inwestowania. Jest odwrót od takich modeli bankowości na całym świecie.

BRE będzie w takim razie wyprzedawało dalej akcje PZU, które posiada?

To są akcje na sprzedaż, ale nie będę ogłaszał kiedy się ich pozbędziemy. Nie będzie to zresztą miało znaczącego wpływu na nasze wyniki. Musimy się przyglądać temu, co się będzie działo w PZU.

Powiedział pan, że banki niemieckie będą musiały pozyskać 66 mld euro. Tak wyliczył JPMorgan, inni analitycy twierdzą, że może być to nawet wyższa kwota. Czy w związku z tym nie sądzi pan, że wasz główny inwestor, niemiecki Commerzbank będzie szukał gotówki i np. w ciągu trzech lat będzie chciał sprzedać BRE?

Polska jest dla niemieckich firm jednym z najważniejszych rynków i naturalnym polem ekspansji, niemiecki biznes jest największym źródłem kapitału prywatnego dla polskiej gospodarki. Wymiana handlowa z Niemcami to blisko 40% całości naszych obrotów zagranicznych. Natomiast BRE jest dla Commerzbanku największą zagraniczną operacją. Najważniejszą grupą klientów Commerzbanku są średnie przedsiębiorstwa, które kooperują z polskimi. Skalę tego jak ważnym jesteśmy dla Niemców partnerem dobrze obrazuje wartość eksportu do naszego kraju, która wynosi 31 mld euro. Dla porównania eksport do Chin to „tylko” 36 mld euro. Wszystko to przemawia za trwałą obecnością Commerzbanku w Polsce.

Ale takie zaprzeczenia słyszeliśmy już od Irlandczyków, którzy mimo wszystko sprzedali BZ WBK…

Na pytanie czy na skutek potrzeb kapitałowych coś się nie wydarzy nie ma dobrej odpowiedzi. Mam zapewnienie Commerzbanku, że chce być w Polsce i w tym regionie się rozwijać. Obok zapewnień w 2010 roku mieliśmy też konkretne działania – Commerzbank dokapitalizował BRE kwotą 1,37 mld zł.

A będą zmiany w zarządzie BRE?

Nie mam takich planów.

Na spotkaniu z managerami BRE podał pan, że zwrot na kapitale wyniesie w przyszłym roku 11,5 proc. , a po III kwartałach tego roku było 9 proc. Cele nie są za mało ambitne jak na Cezarego Stypułkowskiego?

Nie publikowaliśmy ostatnio żadnych nowych celów strategicznych. Nie mogę się więc odnosić do liczby, którą Pan przedstawia. Z pewnością jednak rok 2011 jest dla mnie testem siły dochodowej tej organizacji. Zwiększenie dochodów będzie kluczem do większej rentowności.

A czy BRE wypłaci dywidendę po raz pierwszy od 5 lat?

Kierując różnymi instytucjami przez kilkanaście lat miałem zasadę dzielenia się zyskiem z akcjonariuszami. Mimo, że BRE podwyższał w ubiegłym roku kapitał, będę się starał, żeby bank choć symboliczną dywidendę z zysku za 2010 rok wypłacił.

Czy oczekuje Pan znaczących zmian właścicielskich na polskim rynku bankowym wynikających np. z pogorszenia sytuacji zagranicznych banków, np. hiszpańskich. Oczywiście Santander jest bardzo silnym bankiem, ale może mu się nie uda jednak kupić BZ WBK i polski bank będzie znów na sprzedaż…

W obecnych czasach słów „zawsze” czy „nigdy” już się nie używa. Niewątpliwie, decyzje istotne dla naszego rynku bankowego będą zapadać poza Polską. W jakim kierunku te procesy pójdą trudno przesądzać. Władze w Polsce muszą wypracować jakąś trwałą strategię.

Czy BRE Stypułkowskiego będzie więc takim bankiem, który na pewno wykorzysta nadarzające się okazje do akwizycji?

Nie ma większego wyzwania niż połączenie dwóch różnych organizacji. Druga kwestia to mody na rynku, a teraz moda na fuzje jest mniejsza. Dodatkowym czynnikiem, którego rola jest coraz istotniejsza, jest regulacyjna niepewność. BRE jest unikalnym bankiem w Polsce, bo cały jego rozwój, wyłączając połączenie ze stosunkowo małym i operacyjnie i operacyjnie nieskomplikowanym PBR, polegał na budowaniu biznesu organicznie. Ma prawdopodobnie więcej witalności wewnętrznej jako organizacja, która buduje biznes od zera, niż jako taka, która się z kimś łączy.

Czyli kupować nie będziecie, tym bardziej, że poinformowaliście Commerzbank i inwestorów, że BRE będzie wypełniał te same zobowiązania, które na niemiecką instytucję zostały narzucone przez Komisję Europejską. Chodzi m.in. powstrzymanie się od zakupów do kwietnia 2012 r. Chyba, że Komisja Nadzoru Finansowego będzie miała inne zdanie w tym względzie.

W sensie technicznym jesteśmy „spółką zależną” Commerzbanku, więc nasze oświadczenie nie powinno nikogo dziwić. Jednocześnie mamy własny statut. Jesteśmy spółką notowaną na giełdzie w Warszawie i mamy mniejszościowych akcjonariuszy. Prawdę mówiąc żadne z tych ograniczeń nie jest dla nas dotkliwe. Czy chcielibyśmy do kwietnia 2012 r. coś przejąć? Na razie zajmiemy się sobą, bo dopiero co podnieśliśmy kapitał. To nie są pieniądze na przejmowanie innych, tylko na zwiększenie aktywności banku. Do ograniczeń cenowych większej wagi nie przywiązuję, bo prawie w ogóle nas nie dotyczą. Prowadzimy własną politykę cenową.

BRE wszedł w spór z klientami, którzy mają kredyt hipotecznych we frankach szwajcarskich i walczyli z bankiem o zmniejszenie marży. Ostatecznie sprawa jest już w sądzie i po raz pierwszy wykorzystywana jest instytucja pozwu zbiorowego. Czy podjąłby pan takie same decyzje jak pana poprzednik?

Zapoznałem się z tym przypadkiem. Wewnętrznie zostałem przekonany, że siła argumentów po naszej stronie była i jest znaczna, od początku była też duża otwartość na dialog i osiągnięcie uczciwego kompromisu z klientami. Teraz czekam, aż będę mógł się zapoznać z treścią pozwu. Jestem przekonany, że będziemy mogli udowodnić także przed sądem swoje racje.

Gdyby byłbym pan członkiem Rady Gospodarczej przy premierze, której przewodniczy Jan Krzysztof Bielecki, to popierałby pan ideę zmiany systemu reformy emerytalnej?

Mam zrozumienie dla części argumentacji rządu, choć moja wiedza na temat „budżetowego” aspektu tych zmian nie jest dostateczna. Mimo wszystko za większy problem uważam to, że zmiany te wpiszą się w Polską tradycję „rozpoczętych” niedokończonych reform, z negatywnym skutkiem dla świadomości potrzeby oszczędzania. Po raz pierwszy pojawił się „produkt”, który edukował Polaków. Pozostaje żal, że reforma nie wypromowała III filaru. Lepszą decyzją byłoby częściowe wycofanie z II filara, ale z jednoczesnym zrobieniem kroku w stronę III filara, który został zaniedbany. Trzeba przekonywać obywateli, żeby dźwigali odpowiedzialność za swoją przyszłość, a nie liczyli wyłącznie na państwo.

Niektórzy twierdzą, że może nas czekać eskalacja kryzysu, kilka krajów może upaść i dlatego robimy taką dramatyczną zmianę w systemie emerytalnym, by zmniejszać potrzeby pożyczkowe. Ale znów nie wprowadzamy strukturalnych reform finansów publicznych…

Żyjemy w warunkach takiej niepewności, że rządzący muszą brać pod uwagę np. to, że do Polski może wpłynąć mniej środków unijnych, że rynek długu będzie jeszcze trudniejszy. Ktoś kto bierze odpowiedzialność za państwo musi brać pod uwagę to co będzie działo się w perspektywie kilku najbliższych lat. Musi myśleć w takich właśnie kategoriach i patrzeć na całość finansów publicznych.

Tego argumentu nie akceptuje prof. Leszek Balcerowicz, który zapowiada wielki ruch przeciwko zmianom w OFE. Komu pan kibicuje Janowi Krzysztofowi Bieleckiemu, który ma swój udział w emerytalnej debacie czy Balcerowiczowi?

Argumentacja prof. Balcerowicza wyrasta z tych samych przekonań co moje długoterminowe myślenie o Polsce, jednak wydaje mi się, że jest sformułowana bardziej dogmatycznie. Takie spory mają prawo toczyć się w przestrzeni publicznej, jednak na końcu trzeba dokonać wyboru i dokonuje go ten, kto ponosi odpowiedzialność. W tym wypadku rząd.

A czy zgadza się pan z koncepcją budowania narodowych championów, w tym w bankowości? Taka rolę mógłby pełnić PKO BP.

To też był publiczny dyskurs na linii Balcerowicz-Bielecki. Szanuję argumentację pana Premiera Bieleckiego. Proszę pamiętać, że PKO BP był jedynym bankiem, który zwiększał akcję kredytową dla polskich firm podczas kryzysu finansowego. W jakimś sensie więc taką rolę już pełni. Jednak również banki zagraniczne stabilizowały sytuację. Generalnie nie zmieniłem poglądu, uważam, że struktury osadzone lokalnie są potrzebne i PKO BP mogłoby pełnić taką rolę – jak to już kiedyś określałem, „flagowego banku o narodowej tożsamości”.

Czy uważa pan, że nadzór bankowy powinien wrócić do NBP?

Koncept zintegrowanego nadzoru powstał w połowie 90-lat ubiegłego stulecia, kiedy pojawiła się moda na konglomeraty finansowe, ale ich już nie będzie. Co więc dziś może robić zintegrowany nadzór? Zbiera dane, przygotowuje analizy. A jakie ma narzędzia w ręku? Może nałożyć karę, nakazać bankowi coś zrobić. Jak są dobre czasy, to to wystarczy. Jak się dzieje źle, to ktoś musi dostarczyć bankom płynność, a tego nie zrobi nadzór, bo nie może. W ubezpieczeniach nie ma ryzyka systemowego, w stopniu w jakim istnieje ono w bankach. Ten biznes ma zupełnie inną dynamikę. Dlatego wyciąganie nadzoru, nie tylko w Polsce, z banku centralnego, to był błąd, który teraz jest naprawiany przez tworzenie w Europie dodatkowych urzędów, komisji, komitetów. Bo to bank centralny w razie potrzeby może być źródłem płynności dla banków. W moim przekonaniu naturalnym miejscem dla nadzoru bankowego jest więc bank centralny.

 

Wywiad ukazał się w Rzeczpospolitej.