Dajcie nam pracować – wywiad dla magazynu Forbes
Eryk Stankunowicz, Forbes: Jak się czuje prezes firmy, która jest na czołówkach gazet w sensacyjnym kontekście?
Cezary Stypułkowski: Minie ten hałas. Sądziłem, że sytuacja wokół PZU stopniowo się stabilizuje. Tymczasem ten wulkan znowu puścił.
Darmowa reklama dla firmy?
Wolałbym płatny spokój… a tymczasem zgiełk zastąpił profesjonalną debatę.
Tematem są uchybienia przy prywatyzacji PZU, których wykrycie ma uzasadnić nie oddawanie tej spółki za pół darmo Holendrom z Eureko. Posłowie zahaczą też pewnie o przekręty w samym PZU. Jakich pytań pan się spodziewa ze strony sejmowych śledczych?
Jeżeli ta komisja się zdyscyplinuje swoim mandatem i zajmie jedynie prywatyzacją PZU, to wiele nie będę tam miał do powiedzenia.
Może posłowie spytają o Grzegorza Wieczerzaka, przez 4 lata był pana podwładnym w Banku Handlowym. Może zapytają o Władysława Jamrożego? Był pan przecież wiceprzewodniczącym Rady Nadzorczej PZU Życie SA.
Aż pewnego dnia w 1995 r., podziękowaliśmy panu Wieczerzakowi. Z powodu sposobu powołania Jamrożego na prezesa podałem się do dymisji z tej funkcji również w 1995 r. Nie wiem, czy tym nie ściągnąłem na siebie później wendety obu panów.
Czyli nie ma Pan żadnych obaw?
Nie, bo jestem pewny swojego warsztatu zawodowego i rzetelności. Aha, pewnie posłowie będą mnie jeszcze pytali o scenariusze dla ministra skarbu w relacjach z Eureko, które wspólnie ze Stefanem Kawalcem przygotowaliśmy w sierpniu 2003 roku.
Kiedy proponowaliście?
Alternatywnie: wykup akcji od Eureko albo ugodę z tym inwestorem.
A na co Pan stawiał?
Na wykup, bo w największym stopniu wyrażał moje poglądy dotyczące kształtu systemu finansowego w Polsce. W latach 90. bardzo zabiegałem o to, żeby Bank Handlowy, PZU czy PKO BP trafiły na giełdę, w posiadanie rozproszonego akcjonariatu. Miałem sporo racji bo banki przejęte przez zagranicznych strategicznych inwestorów w większości są relatywnie mniejsze niż były i wcale nie bardziej dochodowe.
Pańskie próby fuzji Handlowego z Pekao SA czy z BRE się nie powiodły.
Którzy zabijali te transakcje, siedzieli w tym gabinecie. Przy pomocy PZU ambicje budowania „flagowej instytucji o narodowej tożsamości” zostały unicestwione.
Nadal jest Pan zwolennikiem wykupu akcji od Eureko?
Jak mawiał Hegel: co rzeczywiste, to racjonalne. Rozpatrywanie moich poglądów w obecnych warunkach jest mało produktywne. W przypadku PZU w ręce inwestorów (nie tylko Eureko, ale i znaczących, w tym agresywnych funduszy inwestycyjnych, które skupowały akcje od pracowników) trafiło już 45% akcji. Wykup w tych okolicznościach i w tym czasie jest mało realistyczny.
A może Eureko się cofnie?
Jak przychodziłem do PZU, też to zakładałem, ale Holendrzy nigdy. nawet nieoficjalnie. nie dali do zrozumienia, że gotowi są na ten temat rozmawiać.
Złamią się, jak będziemy twardzi?
Bądźmy realistami Eureko ma luksusową pozycję. Po stronie rządu polskiego jest znacznie większe ryzyko. Eureko może od 5 listopada 2004 roku sprzedać swoje akcje, komu chce. Może sobie założyć „departament windykacji 21% PZU”, których domaga się od państwa polskiego, i prowadzić spór przez najbliższe pięć lat, wreszcie czekać arbitraż. Kilka miesięcy temu, aby lepiej zrozumieć partnerów, kupiłem sobie książkę „UnDutchables”, opisującą cechy narodowe Holendrów. Polecam lekturę. Nie liczyłbym, że się złamią.
Czy w ogóle wchodzi w grę wykup akcji PZU należących do Eureko za pieniądze PZU?
To mało realistyczne. Owszem, PZU ma około miliarda euro nadmiarowego kapitału, ale PZU wyceniane jest na co najmniej 16 miliardów złotych. Można się też spodziewać, że Holendrzy mogliby zażądać w obecnej sytuacji sporej premii. Takich możliwości PZU nie ma. Więcej, nie widzę takiego potencjału w Polsce na podstawie finansowania komercyjnego. Trzeba by było użyć pieniędzy podatników. A to z punktu widzenia budżetu gigantyczne kwoty. Podejrzewam też, że Polska nie uzyskałaby na to „przyzwolenia” Brukseli.
A więc tylko ugoda?
Jest zbyt późno na alternatywne rozwiązania, a arbitraż tuż-tuż…
Mówi się, że Pan te ugodę ministrowi Sosze napisał.
Ależ skąd, to nie jest rola zarządu. Nigdy nie uczestniczyłem w żadnych bezpośrednich rozmowach. Mój mandat polega na zarządzaniu spółką. Nie jestem pasem transmisyjnym interesów poszczególnych akcjonariuszy. Trudno jest żyć w domu, gdzie rodzice się kłócą. To nie dzieci powinny ustalać warunki porozumienia. Na poszczególnych etapach powstawania ugody miałem dostęp do jej szczegółów, bo zarząd PZU SA miał być jej stroną, ale negocjacje prowadził osobiście minister Socha i on podejmował decyzję. Ja tylko pomogłem „katolikom zrozumieć kalwinów i kalwinom katolików”.
Z jakim rezultatem?
Dialog jest kontynuowany. Nieufność pomiędzy stronami była ogromna. Polskie lęki znany: że PZU zostało sprzedane zbyt tanio, że coś niejasnego było w tle oryginalnej transakcji itd. Ale holenderskie obawy też mają podstawy. Jak się podpisuje umowę i płaci pieniądze, a dwa miesiące później dowiaduje się, że druga strona nie zamierza jej dotrzymać, że wychodzą niejasne transakcje Jamrożego i Wieczerzaka, to traci się do nich zaufanie. Możecie potem usłyszeć różne argumenty: prawne, historyczne, finansowe, polityczne, ale rezerwa pozostaje. Minister Socha jest siódmym czy ósmym partnerem Holendrów, ja kolejnym prezesem. Bez zrozumienia racji drugiej strony nie sposób prowadzić rozsądnego dialogu.
Jak Pan ocenia ugodę w zaakceptowanej przez Holendrów wersji?
Stopień, w jakim Eureko cofnęło się ze swoich umownych uprawnień, jest znaczny.
Istotnym elementem porozumienia jest wejście w PZU na giełdę i wyjście firmy spod kontroli polityków.
Powiem tak: udana oferta publiczna to wielka radość dla każdego menedżera. Przeżywałem to w 1997 roku, wprowadzając na giełdę Bank Handlowy. Za wariant najbardziej „cywilizowany”, uważam rozproszenie akcjonariatu i związanie menedżmentu ze wzrostem wartości spółki. Niewątpliwie wolę kontrolę rynku niż obraną w eufemizm „interesów skarbu państwa” kontrolę polityków.
Rezultat arbitrażu może zależeć od faktu, czy Eureko wykonało zobowiązania z umowy prywatyzacyjnej PZU.
Trudno mi to ocenić. PZU ma tak dużo wyzwań przed sobą, że badanie tego, co się wydarzyło ileś lat temu, jest dla mnie gigantycznym obciążeniem czasowym. Jak to w życiu bywa, częściowo zapewne wykonali, częściowo nie. Jako prawnik nie sądzę jednak, by ten aspekt sporu mógł decydować o wynikach arbitrażu.
Pan ma dużo uznania dla tego inwestora?
To bardzo ciekawa wielokulturowa firma z korzeniami w kilku krajach europejskich. To, że nie największa, to dla nas dobrze, bo będą mieli więcej zrozumienia dla naszej specyfiki i odmienności. Nie wiem, dlaczego wokół Eureko narosło tyle mitów i nieprofesjonalnych opinii. Być może to efekt czarnego PR-u, który niewątpliwie miał miejsce.
Nie brak opinii, że się Pan im zaprzedał…
To absurd. Wystarczy, że pojadę do Grecji na rozpoznanie organizacji ubezpieczeń zdrowotnych w Interamerica (spółka Eureko w Grecji), by nazwali mnie rzecznikiem holenderskich interesów. To jest chore, tak w biznesie nie da się funkcjonować. Gdzieś tam piszą, że Stypułkowski głosuje na zarządzie, jak Eureko mu karze. Litości! Ja mam za dużo integralności zawodowej, żeby mi sugerowano takie rzeczy. Robię tylko to, w co profesjonalnie wierzę. I tego nigdy nie zmienię.
Chce nam Pan powiedzieć, że nie miał tu ostatnio lekko?
Wyobrażam sobie, jak to jest być prezesem firmy, w której dwóch największych akcjonariuszy drze koty. Pytał pan wcześniej o zobowiązania Eureko. Powiem szczerze: zadałem to pytanie wielu osobom w firmie i dostałem różne odpowiedzi: od panegiryków sławiących dokonania inwestora, po jakieś zdawkowe maile. Ale pracownicy w PZU są ostrożni, bo nie wiedzą, co będzie dalej. Ludzi nie powinno się wystawiać na takie próby, akcjonariusze powinni załatwić swoje sprawy, firma zająć biznesem, a pracownicy sprzedawać polisy i likwidować szkody.
Jest pan rozczarowany?
Nie jestem mimozą, choć skala problemów jest większa, niż się spodziewałem. Obliczyłem, że w czasie mojej prezesury w Handlowym PZU miało 11 prezesów. Firma trafiła też na menedżerów, którzy byli nieuczciwi. Była ponadto „penetrowana” przez ludzi, jakby to elegancko nazwać, niekoniecznie związanych z branżą finansową. Dlatego też kultura tej organizacji bardzo mocno przesiąkła brakiem zaufania, podejrzliwością i donosem. W ciągu 12 pierwszych miesięcy w PZU dostałem więcej anonimów niż przez 12 lat w banku Handlowym.
I po co to Panu było?
Jedni chodzą w góry i zdobywają Mount Everest, inni idą na biegun południowy. Dla mnie przypadek PZU jest najciekawszym wyzwaniem zarządczym w tym kraju.
Zamierza Pan tu zaparkować na dłużej?
Jak poszedłem do Handlowego, to na spotkaniu z załogą powiedziałem, że będę dziesięć lat, byłem dwanaście i pół. Według mojej oceny potrzeba siedmiu lat, aby Grupa PZU zaczęła funkcjonować w sposób sprawny i została zmodernizowana.
Mijają dwa lata, ma pan już jakieś efekty?
Najlepsze w finansach. Najbardziej cieszy mnie 90-procentowy wskaźnik efektywności (stosunek wypłat odszkodowań oraz kosztów do zebranej składki), bo on pokazuje, że restrukturyzacja przynosi efekty. W tym roku każdy pracownik PZU włączając komputer widzi aktualną wartość tego wskaźnika. Ludzi trzeba zorganizować wokół pewnej odpowiedzialności za liczbę, a nie nagradzać za to, że napisali kolejny donos.
Gryzą Pana miejscowe stosunki?
Chce zmienić kulturę tej instytucji, w której wszyscy dają do zrozumienia, że są jakieś papiery. To nie może być kultura zmowy milczenia, puszczania oka i wątpliwości. Trzeba mieć odwagę, żeby powiedzieć, że ja za tym nie jestem. Szansą na normalność tej instytucji jest jej upublicznienie. Staniemy się jak akwarium, będziecie mogli nas oglądać z każdej strony.
Dopiero jak wejdziecie na giełdę?
Nie, już teraz. Informacyjne standardy rynku publicznego wprowadzamy od roku.
To ile wydaliście w ubiegłym roku na szeroko rozumiany marketing?
Jako grupa – niecałe 100 milionów złotych. Będziemy od tego roku podawać w raporcie rocznym, na co poszły te pieniądze. To obszar, w którym działo się dużo złego.
Ta otwartość pachnie na milę koniunkturalizmem. Kiedy znowu zrobił się głośno o brudach PZU, Pan pokazuje, że ma czyste ręce. Dlaczego dopiero teraz?
Nie zgadzam się, proszę rzetelnie prześledzić moje wypowiedzi i działania w minionym roku.
Ma Pan tu podobno trochę spraw i ludzi nietykalnych.
Często spotykam się z takim zdaniem: to nie w PZU, tu jest szczególnie (w domyśle – lepiej nie pytać). Ja się intelektualnie nie godzę na ten sposób myślenia. Kiedy w 1991 roku przyszedłem do Banku Handlowego, miałem podobne odczucia i możliwości jak w 2003 r. tutaj. Tam była ta sama aura afer (FOZZ, „afera Madanowskiej”) i niepokoje. I też nie zrobiłem rewolucji. Taki mam styl. Są ludzie, którzy uważają, że pierwszego dnia muszą zrobić ze wszystkim porządek, ja wierzę głęboko, że instytucje osiadłe w szarej strefie trzeba wyciągać z niej stopniowo. Samemu dawać przykład, stać za swoimi wyborami, wyraźnie mówić, co jest słuszne, co niesłuszne.
Tu jest łatwiej?
Trudniej. Nie wyobrażałem sobie np. że można mieć 340 ksiąg finansowych rozsianych po kraju.
Jaka to musi być jakość danych…
No właśnie. Na to się nakłada lekko schizofreniczny układ między Życiem i Majątkiem. Posiadanie 2 departamentów do wszystkiego jest po prostu bezsensu. Gdzie synergie kosztowe i wspólna sieć sprzedaży?
Podobno nad tym, co się dzieje w PZU Życie, Pan nie panuje?
Powiem tak: Grupa pzu ma wyniki na poziomie absolutnie światowym. Ale jak pomyślę, czym mogłaby być, gdyby struktury zarządcze były lepiej ukształtowane, to aż żal bierze. Kieruje jedyną firmą w Polsce, która mogłaby odegrać jakąś tam rolę w Europie, gdyby się tylko lepiej zorganizowała.
Co stoi na przeszkodzie?
Mam już mandat akcjonariuszy na scalenie grupy w Holding. PZU SA – z której wcześniej wydzielimy PZU Majątek – zostanie spółką holdingową także dla PZU Życie. Ale to potrwa z półtora roku. Tego się nie da zrobić jednocześnie z upublicznieniem spółki.
Do tego czasu PZU Życie nadal będzie dla Pana obszarem tabu, w którym nie wolno Panu nikogo zwolnić.
Zdarzało mi się zwolnić. PZU Życie ma dobre wyniki. Ja naprawdę myślę, że to klucz do oceny pracowników. Wprowadzamy mechanizm zarządzania przez cele, stopniowo także w stosunku do kolegów w PZU Życie. Nasze stosunki stopniowo się cywilizuje. Wolę mediację od konkwisty. Głęboko wierzę, że z ludźmi trzeba rozmawiać, przekonywać, a racja zwycięży.
Zawsze pan taki koncyliacyjny, nastawiony na zasypywanie podziałów?
Ja jestem dość stanowczym człowiekiem, wiem, do czego zmierzam, ale nie realizuje tego agresywnymi działaniami.
Jeszcze niedawno w PZU Życie nie chcieli Pana wpuścić na obrady zarządu.
Ale już wpuszczają – i na zarząd, i na radę nadzorczą. I uchwałę o stworzeniu holdingu zaakceptowali.
Skąd brał się dotychczasowy opór władz „życiowej” spółki?
W momencie, kiedy PZU Życie się tworzyło, PZU SA traktowało go trochę jak macocha, dając najgorsze biurka, traktując z góry. Potrzeba wybicia się na odrębność została w tej spółce, czego wyrazem były konflikty prezesów. Fulnerczek kontra Wałcerzowa, Monkiewicz kontra Jamroż, Montkiewicz kontra Nawrocki. Dalej tak być nie może. To wszystko obnaża słabość państwa jako właściciela. Prywatny właściciel do takiej sytuacji, by nie dopuścił.
Pan z nami rozmawia nie do końca szczerze. Był jeszcze konflikt Stypułkowski kontra Kasprzyk. Wszyscy wiedzą, że PZU Życie siedzi ekipa Montkiewicz i Millera, a PZU opanowała ekipa Kwaśniewskiego i Belki reprezentowana przez Pana. Podpisaliście z tamtą frakcją SLD zawieszenie broni?
Ja nie mam legitymacji partyjnej, za to niezły track record. Pracuje zawodowo 25 lat. 15. rok Z największymi instytucjami finansowymi, które nieprzerwanie przynoszą co najmniej przyzwoity zysk. Uważam, że zdobyłem unikalne jak na Polskę wykształcenie i doświadczenie. Nie przyjmuje tej płaszczyzny dyskusji, bo nie odpowiada ona mojemu widzeniu rzeczywistości.
Bank Handlowy i PZU to zabawki gwarantujące sukces. A dostał je Pan od polityków, bo to były firmy państwowe.
Na prezesa Banku Handlowego nominował nie Balcerowicz, za rządów Bieleckiego i prezydentury Wałęsy. Nawiasem mówiąc, to odważna teza, że coś w biznesie gwarantuje sukces.
A do PZU?
Minister Czyżewski, z którym w 1997 r. robiliśmy prywatyzację Banku Handlowego ( był wtedy wiceministrem skarbu).
Piotr Czyżewski to człowiek ze środowiska Ordynackiej, jak Wiesław Kaczmarek, prezydent czy Pan. Ale pan oczywiście kwestionuje istnienie tej płaszczyzny. Na której ścierają się grupy polityczno- towarzyskim interesów.
Niech pan mnie za zupełnego naiwniaka nie bierze. Ja wiem, że inaczej nie byłoby w PZU 11 prezesów, a niektórzy z nich nie zmieniali by ministrów. Ale proszę uwierzyć, że nie wszyscy się chcą w ten scenariusz wpisać. Nie poddam się temu sposobowi myślenia, nie dlatego, że nie zauważam pewnych zjawisk, ale dlatego, że nie chce w nich uczestniczyć.
Nie wszystkich pan przekona.
Ja wiem, do czego pijecie. Do tej serii artykułów we „Wprost”. Same bzdury, począwszy od tego, że miałem podobno jakiś konflikt z ministrem Sochą, że mamy najgorszy wynik w historii, że za ciężkie pieniądze ściągam postkomunistyczną nomenklaturę z Handlowego.
A nie ściąga pan?
Dyrektora finansowego, który dla kominówki porzucił wynagrodzenie rzędu 250 tys. dolarów, poza tym ośmiu, dziewięciu wysokiej klasy specjalistów. Żaden z nich w PRL jeszcze nie pracował. I to ma być czerwona nomenklatura?
Czym pan tłumaczy to wzmożone zainteresowanie swoją osobą?
Sam, chciałbym to wiedzieć? Uderzono w coś, co jest dla mnie największą wartością. Moim największym aktywem jest wiedza, profesjonalizm i menedżerska integralność. Nikt tego do tej pory nie kwestionował. Pisanie, że jestem człowiekiem od mokrej roboty, który świadomie działa na obniżenie wartości firmy– nic gorszego menedżerowi nie można przypisać.
Może to jednak strzał w Kwaśniewskiego? Rozdział w wojnie, w której znalazł się pan na jednym z głównych pól walki?
Znam prezydenta Kwaśniewskiego, ale to nie znaczy, że ja pakuję tu walizkę i pieniądze do niego noszę.
Nie ma ugody, PZU zostaje w rękach państwa, na jesieni wybory wygrywa prawica. Traci pan posadę?
Dam tu wyraz naiwności, o którą być może mnie pan podejrzewa, ale głęboko wierzę, że polityka w tym kraju przestaje być najważniejszym kryterium oceny w biznesie, także w PZU.
Pod warunkiem że firmę przejmie Eureko. Ale Pan jest zabezpieczony wszechstronnie. Jak PZU zostanie pod kontrolą skarbu, a PO stworzy rząd, Pan też nie zginie.
A to dlaczego?
Pańska prawa ręka, Stefan Kawalec, pisze program gospodarczy dla Platformy.
Ja go tam nie posyłałem, on zawsze uaktywnia się, gdy są reformy, tak było w 1981 roku, w 1989, tak jest teraz. Dopóki to nie jest w konflikcie z pracą, uważam, że nie ma żadnego problemu, a tylko krajowi służy.
Bartłomieja Sienkiewicz z PO, bliskiego współpracownika Rokity, Pan nie zatrudnił?
Zleciliśmy mu ekspertyzę na temat pewnych aspektów rynku ukraińskiego, w który zamierzamy inwestować. Zna się na tym. Tu dużo ludzi pracuje lub współpracuje.
Na przykład DougFaberFamily największy dostawca usług reklamowych dla PZU. Której współwłaścicielem jest Jacek Olechowski, syn Andrzeja, szefa rady nadzorczej z Banku Handlowego. Też z PO.
Zatrudnił ich jeden z moich poprzedników. Wspaniałe rzeczy dla nas robią. Nie wyrzucę ich tylko dlatego, że syn kolegi tam jest. To nie w moim stylu.
Ale w Opolu wyrzucił Pan wicedyrektora oddziału PZU, ostrzegającego przed przekrętami swojej szefowej, która w końcu wylądowała w więzieniu. Czy bronił jej Pan, bo była protegowaną Aleksandry Jakubowskiej?
Ta pani przyszła niecałe dwa lata temu do PZU i brała udział w zmowie, która do wykrycia była tylko metodami operacyjnymi. Wyprowadziła oddział opolski z odległej pozycji rankingowej na czwarte miejsce w PZU SA. Donos stanął naprzeciw rezultatom i wynikom wewnętrznych kontroli. Jeśli firma zatrudnia 12,5 tysiąca ludzi, to może się gdzieś tam trafić złodziej. Mam węch do ludzi, ale do Opola nie sięgnął.
Wróćmy na koniec do Pana osoby. Podobno pod koniec pracy w Handlowym zaproponowano Panu prezesurę moskiewskiego Alfa Banku z pensją idącą w miliony dolarów rocznie. Ma pan ustawowe 14 tys. zł miesięcznie i problemy, o których moglibyśmy rozmawiać jeszcze godzinami.
Pieniądze nie są najważniejsze. Wyzwanie, jakie stwarza PZU i – co może zabrzmi bombastycznie– służba naszemu krajowi, wydawały mi się bardziej atrakcyjne niż wyjazd w świat. Chwilami myślę, że mimo wszystko wolę być na łasce ministra skarbu we własnym kraju niż kogoś obcego za granicą.
I to mówi najbardziej amerykański menedżer z polskim paszportem?
Jak zaczniecie drugą połowę życiowego meczu, drugie 45 minut, będziecie mieli podobne myślenie.
Wywiad ukazał się w Forbesie.